Industry and Competitive Analysis

LEARNING OUTCOMES

Ứng viên cần có khả năng:

• mô tả các mục đích và các bước liên quan đến industry and competitive analysis
• mô tả các phương pháp phân loại ngành và so sánh các phương pháp theo đó các công ty có thể được nhóm lại
• xác định quy mô, đặc điểm tăng trưởng, profitability và các xu hướng market share của một ngành
• phân tích cấu trúc và các ảnh hưởng bên ngoài của một ngành bằng các framework Porter’s Five Forces và PESTLE
• đánh giá competitive strategy và vị thế của một công ty

Điều cốt yếu là analyst phải hiểu được bối cảnh ngành mà trong đó một công ty hoạt động và được đánh giá. Tăng trưởng doanh thu của công ty xảy ra do một nguyên nhân bên ngoài (macroeconomic hoặc thuộc về ngành) (ví dụ, một giai đoạn economic boom), hay một nguyên nhân nội bộ (ví dụ, market share tăng lên)? Đây là một vấn đề then chốt cho mục đích forecasting và valuation.

Learning Module này tập trung vào các cách xác định một ngành và vượt qua những khó khăn liên quan đến việc phân loại các công ty hoạt động trong nhiều ngành. Hơn nữa, module này đề cập đến các phương pháp khảo sát một ngành xét về quy mô, profitability và những thay đổi của market share. Ngoài ra, một framework để phân tích môi trường cạnh tranh của ngành thông qua Porter’s Five Forces và các xu hướng của môi trường bên ngoài thông qua PESTLE analysis được trình bày. Cuối cùng, chúng ta kết hợp tất cả các công cụ nêu trên thành một phương pháp để hiểu competitive strategy của một công ty và vị thế của công ty đó so với các đối thủ trong ngành.

• Industry and competitive analysis được analyst sử dụng để đánh giá các đặc điểm cấu trúc của một ngành, các điểm mạnh và điểm yếu cạnh tranh của ngành, và cách chúng ảnh hưởng đến profitability về mặt kinh tế của một công ty.

• Bước đầu tiên mà analyst nên thực hiện khi tiến hành industry and competitive analysis là xác định ranh giới của ngành đang được xem xét và các thành viên trong ngành đó. Nhìn chung, một ngành bao gồm các công ty bán những sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự nhau. Tuy nhiên, cách tiếp cận này đặt ra một vấn đề vì các công ty thường cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ rất khác nhau, có thể thuộc nhiều ngành, và mức độ tương đồng giữa các sản phẩm mang tính chủ quan.

• Việc xác định ngành có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các hệ thống phân loại ngành của bên thứ ba như GICS, và nên bao gồm kiến thức về các phương pháp và hạn chế của những hệ thống phân loại như vậy.

• Bước tiếp theo là tiến hành khảo sát ngành xét về việc ước tính tổng doanh số hằng năm, growth rate và các thước đo profitability của ngành, sau đó là ước tính market share và xu hướng của các thành viên chủ chốt trong ngành.

• Các chỉ báo của ngành có thể được so sánh với môi trường kinh tế tổng thể trong các giai đoạn suy thoái hoặc mở rộng để xác định giai đoạn phát triển của ngành, mức độ nhạy cảm của ngành với business cycle và mức độ cạnh tranh giữa các thành viên.

• Porter’s Five Forces cung cấp các công cụ để phân tích cấu trúc của một ngành xét về mức độ cạnh tranh giữa các thành viên, điều này có thể được thực hiện bằng cách đánh giá mức độ đe dọa do các đối thủ mới gia nhập ngành gây ra, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, buyer bargaining power và supplier bargaining power.

• PESTLE analysis giúp hiểu các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến industry growth rate và động lực của sự phân bổ market share.

• Để phân tích liệu strategy của một công ty có đủ hiệu quả để tạo ra một rào cản cạnh tranh hay không và liệu strategy đó có phù hợp với các lực lượng trong môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực và năng lực của công ty cần thiết cho việc thực hiện strategy hay không.

TỰ ĐÁNH GIÁ LEARNING MODULE

Các câu hỏi này được thiết kế để hỗ trợ bạn xác định kiến thức hiện có của mình về Learning Module này.

1. Khi phân loại các công ty vào các ngành, nhược điểm của việc sử dụng các hệ thống phân loại ngành của bên thứ ba là gì?

   • A. Sự khác biệt về tiền tệ

   • B. Các công ty chỉ có một sản phẩm

   • C. Các taxonomy có cấu trúc phân cấp nghiêm ngặt

   • Lời giải:

C là đáp án đúng. Các hệ thống phân loại như GICS, IBC và TRBC là các hệ thống có cấu trúc phân cấp nghiêm ngặt và phân loại một công ty vào một danh mục duy nhất mặc dù công ty đó sản xuất các loại hàng hóa hoặc dịch vụ khác nhau.

2. Mức độ nhạy cảm với business cycle có nhiều khả năng nhất được xác định bởi:

   • A. sự dịch chuyển của khách hàng sang các sản phẩm thay thế.

   • B. mức độ chịu ảnh hưởng của interest rate đối với business model.

• C. growth rate phù hợp với hoạt động kinh tế rộng hơn.

• Lời giải:

Lựa chọn B là đúng. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm với business cycle là:

• tính tùy ý của nhu cầu
• tính thiết yếu của việc tiêu dùng
• pricing power
• mức độ chịu ảnh hưởng của interest rate
• durable goods so với consumables hoặc subscription service

Các lựa chọn A và C không đúng vì chúng mô tả các đặc điểm của một ngành trưởng thành thay vì mức độ cyclicality cao hơn.

3. Một thước đo phổ biến về industry concentration là:

   • A. Porter’s Five Forces.

   • B. PESTLE framework.

   • C. Herfindahl-Hirschman Index.

   • Lời giải:

Lựa chọn C là đúng. Herfindahl Hirschman Index là một trong nhiều thước đo về industry concentration, bằng tổng bình phương market share của các đối thủ cạnh tranh. Porter’s Five Forces phân tích cường độ cạnh tranh và profitability trong một ngành. PESTLE tập trung vào growth rate của ngành và động lực của market share.

4. Hãy xác định phát biểu sau là đúng hay sai. Giải thích câu trả lời của bạn.

Các lực lượng được sử dụng trong Porter’s Five Forces analysis là mối đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập, mức độ nhạy cảm với business cycle và bargaining power của khách hàng.

Lời giải:

Sai. Porter’s Five Forces analysis xem xét mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, mối đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập, customer bargaining power và supplier bargaining power để xác định mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu. Mức độ nhạy cảm với business cycle không phải là một trong các lực lượng.

5. Price competition theo truyền thống được thể hiện bởi các nhà sản xuất ô tô và máy bay có thể được minh họa tốt nhất bằng:

   • A. mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.

   • B. bargaining power của nhà cung cấp.

C. sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu.

• Lời giải:

C là đáp án đúng. Mặc dù các mối đe dọa do những lực lượng khác trong Five Forces gây ra tương đối thấp, các nhà sản xuất ô tô và máy bay vẫn cạnh tranh quyết liệt về giá và đưa ra các chương trình khuyến mãi cũng như các gói financing để thực hiện một giao dịch bán hàng.

6. Product standardization sẽ ____________ (làm tăng/làm giảm/không ảnh hưởng đến) customer bargaining power.

Lời giải:

Product standardization sẽ làm tăng customer bargaining power. Các công ty lọc dầu mua crude oil dựa trên grade của nó chứ không dựa trên nhà sản xuất. Crude oil thuộc một grade cụ thể là một sản phẩm fungible.

7. Impression Ltd. là một công ty hư cấu chuyên thiết kế, sản xuất và bán các sản phẩm chăm sóc da và làm đẹp. Điều nào sau đây sẽ được PESTLE analysis của Impression Ltd. ghi nhận?

• A. Một trong các khách hàng của Impression Ltd., là một công ty e-commerce, đang mua lại một nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc da private-label.

• B. Các cơ quan lập pháp tăng cường thảo luận về việc áp dụng thuế đối với bao bì nhựa dùng một lần như một phần của carbon tax.

• C. Một trong các đối thủ cạnh tranh của Impression Ltd., sử dụng chiến lược bán hàng trực tiếp trực tuyến, đã phát triển các photo filter dựa trên sản phẩm làm đẹp của họ để tích hợp với các ứng dụng social media lớn.

Lời giải:

B là lựa chọn đúng. Trong PESTLE analysis, điều quan trọng là tập trung vào các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến một ngành, chẳng hạn như các lực lượng chính trị dưới hình thức thuế bao bì.

8. Với tư cách là một venture capitalist đầu tư vào Ridge Inc., một công ty hư cấu dự định gia nhập ngành ô tô, công ty phải đối mặt với những thách thức liên quan đến việc ngành này capital-intensive, switching costs của khách hàng là không đáng kể do quy định yêu cầu standardization của nhiều bộ phận, và khách hàng nhạy cảm với giá ngoại trừ một số lượng nhỏ khách hàng giàu có.

Có tính đến những quan sát này, hãy đề xuất một competitive strategy cho Ridge Inc. với các thành viên còn lại trong hội đồng quản trị của Ridge Inc.

Lời giải:

Cost leadership là một trong những competitive strategies có thể thành công trong trường hợp của Ridge Inc. Do phần lớn khách hàng nhạy cảm với giá và có switching costs thấp giữa các nhà sản xuất ô tô và các mẫu xe, mức giá bán thấp có thể là một công cụ tốt để giành market share. Cùng với capital intensity cao, strategy này có thể cho phép công ty đạt được economic profit nếu công ty sản xuất và bán đủ sản lượng với chi phí sản xuất thấp. Các competitive strategies khác ngoài cost leadership strategy có thể thành công trong trường hợp của Ridge Inc. bao gồm differentiation strategy hướng đến các khách hàng yêu thích sự sang trọng hoặc hiệu suất.

2 CÔNG DỤNG CỦA INDUSTRY ANALYSIS

mô tả các mục đích và các bước liên quan đến industry and competitive analysis

Bước tiếp theo của cách tiếp cận company and industry analysis (Exhibit 1) được giới thiệu trong module trước là industry and competitive analysis, liên quan đến việc nghiên cứu các lực lượng quyết định quy mô, profitability và market share của ngành, cũng như vị thế cạnh tranh của một công ty trong ngành.

Exhibit 1: Framework Phân tích Công ty và Ngành

Tại sao phải phân tích một ngành?

Nhiều thành viên trong ngành có business model tương tự nhau. Họ cạnh tranh trên các product market giống nhau hoặc tương tự nhau với tư cách là người bán và trên factor market với tư cách là người mua, do đó họ phải đối mặt với các demand và supply risk tương tự nhau. Như sẽ được thảo luận sau bằng Porter’s Five Forces model, các yếu tố cấu trúc của ngành này quyết định sự khác biệt về profitability giữa các ngành trong dài hạn, trong khi các yếu tố đặc thù của công ty như sự khác biệt về business model, competitive strategy, quy mô và execution quyết định mức độ biến động xung quanh mức trung vị của ngành.

McGahan và Porter (1997) đã đo lường tầm quan trọng tương đối của tác động từ ngành so với tác động đặc thù của công ty đối với sự xuất hiện và tính bền vững của economic profits (ROIC vượt quá WACC). Họ nhận thấy rằng ngành là yếu tố quan trọng nhất đối với tính bền vững của economic profits. Quan trọng hơn, tác động của các yếu tố đặc thù của công ty quan trọng hơn nhiều đối với các công ty có kết quả hoạt động yếu so với các công ty có kết quả hoạt động mạnh trong một ngành. Điều này có nghĩa là các tác động từ ngành và cạnh tranh đóng vai trò là trần chứ không phải là sàn đối với performance của các công ty.

Một cách đơn giản để hình dung hiện tượng này là cạnh tranh đang "kéo" profitability của công ty về một mức nền của ngành theo thời gian. Industry and competitive analysis được sử dụng để đánh giá mức nền của ngành này, những thay đổi tiềm năng trong tương lai và cuối cùng là đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với mức nền của ngành. Tuy nhiên, điều cần thiết phải đề cập là các chỉ số và kết quả này có tính động, và một số công ty liên tục có thể vượt trội hoặc kém hơn ngành của mình về profitability kinh tế trong một số năm.

Cải thiện Forecasts

Các lực lượng cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng hạn chế khả năng của các công ty trong việc định giá và phát sinh chi phí, từ đó ảnh hưởng đến market share và profitability của các công ty. Bằng cách áp dụng góc nhìn ngành và hiểu rõ hơn các yếu tố thúc đẩy profitability của ngành và các lực lượng cạnh tranh, cũng như phát triển một lịch sử về sự cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành và mức độ thành công của họ trong cạnh tranh, analyst sẽ có thể forecast và đánh giá các yếu tố quan trọng nhất. Guan, Wong và Zhang (2014) nhận thấy rằng các sell-side investment analysts theo dõi cả các công ty và nhà cung cấp của họ đưa ra earnings

forecasts chính xác hơn những người không đưa nhà cung cấp vào phân tích của họ. Nếu không có bức tranh tổng thể, một analyst có thể đánh giá quá cao các lực lượng cạnh tranh và mức độ kiểm soát của một công ty đối với số phận của mình.

Xác định Investment Opportunities

Industry analysis có thể phát hiện một cổ phiếu đã trở thành một investment opportunity hấp dẫn mà trước đây analyst chưa từng nhận thấy hoặc chưa nhận thức được điểm mạnh của nó cho đến khi xem xét các điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty đó so với các công ty và đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Ngoài ra, một số nhà đầu tư có thể cảm thấy rằng điều họ thực sự muốn có exposure là ngành chứ không phải công ty, và trên thực tế mong muốn loại bỏ các rủi ro đặc thù của công ty. Những nhà đầu tư này có thể sử dụng basket approach và đầu tư vào một số công ty với các position size phù hợp dựa trên quy mô, liquidity hoặc mức độ hấp dẫn.

Các bước phân tích ngành và cạnh tranh

Cách tiếp cận của chúng ta đối với phân tích ngành và cạnh tranh là thông qua quy trình được trình bày trong Exhibit 2, bắt đầu bằng việc xác định ngành và kết thúc bằng việc đánh giá vị thế cạnh tranh của một công ty trong ngành.

Exhibit 2: Các bước phân tích ngành và cạnh tranh

1. Trong dài hạn:

   • A. business cycle dẫn đến sự khác biệt về profitability giữa các ngành.

• B.* các yếu tố đặc thù của công ty như competitive strategy gây ra sự khác biệt về profitability giữa các ngành. C. các yếu tố cấu trúc gây ra sự khác biệt về profitability giữa các ngành. Lời giải: C là đáp án đúng. Các yếu tố cấu trúc, bao gồm Porter’s Five Forces, ảnh hưởng đến profitability và sự khác biệt về profitability giữa các ngành trong dài hạn. Sự khác biệt về profitability giữa các công ty xuất phát từ các yếu tố đặc thù của công ty, trong khi những thay đổi của business cycle ảnh hưởng đến profitability trong ngắn hạn đối với cả ngành và công ty.

2. Trong các đặc điểm sau, đặc điểm nào là đặc điểm của ngành chứ không phải đặc điểm đặc thù của công ty? A. Competitive Strategy B. Sự khác biệt trong business models C. Sensitivity to the business cycle

Lời giải:

C là đáp án đúng. Sensitivity to the business cycle là một ví dụ điển hình về một đặc điểm ảnh hưởng đến ngành.

Quy mô công ty và việc triển khai strategy, cùng với competitive strategies và sự khác biệt trong business models, đều là những ví dụ về các đặc điểm đặc thù của công ty.

3. Tại sao ngành lại quan trọng đối với growth và profitability của các công ty? Lời giải:

Tất cả các công ty trong một ngành đều hoạt động trong những môi trường product market tương tự với tư cách là người bán và những môi trường factor market tương tự với tư cách là người mua. Điều này có nghĩa là họ đối mặt với các cơ hội và rủi ro về demand và supply tương tự nhau. Ví dụ, mặc dù một công ty nhà hàng gà có sản phẩm khác với một công ty nhà hàng bánh ngọt, cả hai đều cạnh tranh để đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng (các bữa ăn chế biến sẵn), cần các kỹ năng tương tự từ nhân viên và sử dụng cùng loại capital equipment và property.

PHÂN LOẠI NGÀNH 3

Các phương pháp phân loại ngành được mô tả, cùng với các cách nhóm các công ty.

Một ngành thường được định nghĩa là tập hợp các công ty bán các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự từ góc nhìn của khách hàng. Các vấn đề trong việc xác định ngành bao gồm việc đưa các sản phẩm thay thế vào phạm vi, phân loại các công ty hoạt động trong nhiều ngành, yếu tố địa lý và việc cập nhật do business models luôn thay đổi. Để hỗ trợ công việc của các analyst đối với những vấn đề đã nêu, các tổ chức bên thứ ba xây dựng các hệ thống phân loại ngành được sử dụng trong investment management.

Các hệ thống phân loại ngành của bên thứ ba

Các hệ thống phân loại ngành của bên thứ ba do chính phủ, SIC, NACE và ISIC đưa ra mang tính đặc thù theo từng quốc gia, lỗi thời và sử dụng cách tiếp cận supply để phân loại các công ty theo đặc điểm sản xuất của họ trong nông nghiệp, sản xuất, phân phối, bán lẻ và dịch vụ. Những hệ thống này không được cập nhật thường xuyên và trở nên kém hữu ích do sự xuất hiện của các công nghệ và business models mới cũng như sự quốc tế hóa ngày càng tăng của cả issuer và investor. Các hệ thống phân loại ngành thương mại gồm Global Industry Classification Standard (GICS), do MSCI và S&P Dow Jones Indices phát triển, Industry Classification Benchmark (ICB) của FTSE Russell và The Refinitiv Business Classification (TRBC) của Refinitiv đã thay thế các hệ thống cũ này vốn được các investment analyst sử dụng. Các hệ thống này có phạm vi toàn cầu, được rà soát và cập nhật ít nhất mỗi năm một lần, bổ sung các công ty mới thường xuyên hơn và sử dụng cách tiếp cận demand để phân loại các công ty dựa trên sự tương đồng của các sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ bán. GICS và ICB chỉ bao gồm các public companies, trong khi TRBC bao gồm private companies, tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức chính phủ. Các data aggregator (ví dụ: Bloomberg, FactSet và CapIQ) và các đơn vị vận hành stock exchange (ví dụ: London Stock Exchange) sử dụng các hệ thống phân loại ngành này hoặc có các hệ thống riêng rất tương tự với chúng.

GICS, ICB và TRBC là các hệ thống phân loại theo thứ bậc tương tự hệ thống phân loại species, genus, family, v.v. trong sinh học. Mỗi công ty được phân vào một nhóm ở cấp thấp nhất và các nhóm tạo thành các cấp cao hơn. Nói cách khác, theo phép tương tự sinh học, một công ty được gán vào một species duy nhất, điều này hàm ý việc được gán vào genus, family tương ứng, v.v. GICS, ICB và TRBC có các cách nhóm, các cấp và tên gọi khác nhau. Exhibit 3 trình bày tên gọi và hệ thống thứ bậc của các cấp trong từng hệ thống, số lượng nhóm ở mỗi cấp và cấu thành của cấp cao nhất.

Exhibit 3: Cấu trúc của GICS, ICB và TRBC

Các quy tắc phân loại vào GICS, ICB và TRBC trong trường hợp các công ty hoạt động trong nhiều ngành cũng có một số khác biệt và sử dụng sự phán đoán. Mặc dù các hệ thống khác nhau về chi tiết cụ thể, cách tiếp cận chung được minh họa trong Exhibit 4. Mục tiêu là phân loại một công ty vào một nhóm duy nhất phản ánh phần lớn các hoạt động của công ty đó.

Phân tích ngành và cạnh tranh

Exhibit 4: Phân loại công ty vào các ngành

Các hạn chế của hệ thống phân loại ngành của bên thứ ba

Mặc dù các hệ thống phân loại này là một bước khởi đầu có giá trị cho research (và có thể được sử dụng cho các mục đích khác như xây dựng index và đánh giá investment performance, xem các phần khác trong curriculum), chúng có bốn hạn chế mà các analyst cần cân nhắc khi tiến hành industry analysis:

• 1.* Các nhóm công ty có sự khác biệt về business model hoặc có các sản phẩm có thể thay thế cho nhau

2. Việc phân loại các công ty có nhiều sản phẩm

3. Các yếu tố cần cân nhắc về địa lý

• 4.* Sự thay đổi của các nhóm theo thời gian ảnh hưởng đến khả năng so sánh industry statistics trong các giai đoạn trước

Các analyst có thể nhận thấy rằng các phân loại được sử dụng bởi các hệ thống bên thứ ba có thể quá cụ thể hoặc quá khái quát, tùy thuộc vào cách các nhóm phân loại được các nhà cung cấp hệ thống hình thành dựa trên sự tương đồng của các sản phẩm được cung cấp và các business models được sử dụng. Các analyst phải quyết định liệu nên đi lên hoặc đi xuống các cấp phân loại, hoặc tự tạo ra các nhóm phân loại riêng dựa trên sự phán đoán của mình. Một mặt, nhiều công ty được phân loại trong nhóm "application software" thực tế cung cấp các sản phẩm rất khác nhau và không cạnh tranh với nhau - Shopify, một nhà cung cấp phần mềm front-end và xử lý thanh toán của Canada dành cho các công ty thương mại điện tử vừa và nhỏ, là một ví dụ về cách phân loại này cùng với Check Point Software, một nhà cung cấp phần mềm của Israel trong lĩnh vực dịch vụ bảo mật. Mặt khác, như sẽ được minh họa qua ví dụ về Warehouse Club Inc., các retailer có thể được phân loại vào nhiều sub-industry và sector khác nhau mặc dù cung cấp các sản phẩm chồng lấn và cạnh tranh cho cùng một thị trường người tiêu dùng.

Vì GICS, ICB và TRBC là các hệ thống phân loại cứng nhắc, các công ty có nhiều sản phẩm chỉ được xếp vào một nhóm duy nhất. Cách phân loại như vậy có thể gây ra vấn đề cho các analyst đang tìm kiếm đối thủ cạnh tranh, vì công ty cạnh tranh có thể là một bộ phận của cùng một công ty đã được phân loại vào một

ngành hoặc thậm chí một sector. Các ví dụ về trường hợp này rất phổ biến trong lĩnh vực công nghệ. Có các dịch vụ cloud infrastructure và platform services (thường được gọi là “public cloud”), bao gồm computing và storage, cũng như các khả năng khác liên quan đến IT được cung cấp cho khách hàng qua internet trên cơ sở tính phí theo mức sử dụng. Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud Platform và Alibaba Cloud là một số tên tuổi lớn và tình cờ đều là các công ty con của những công ty lớn hơn, vốn có các công ty con khác với business models khác biệt đáng kể. Trong khi Amazon và Alibaba có thể được xem là thuộc cùng một ngành, Alphabet (chủ sở hữu của Google Cloud Platform) và Microsoft lại thuộc các ngành khác nhau. Từ lâu, đây đã là một nguồn gây bức xúc vì Amazon, vốn thuộc ngành retailer Consumer Discretionary, lại tạo ra phần lớn operating income từ công ty con Amazon Web Services.

GICS, ICB và TRBC là những framework tốt để xem xét một số sector và industry thực sự có phạm vi toàn cầu (chủ yếu là các nhà sản xuất tangible products và intangible products). Chúng ít phù hợp hơn đối với các doanh nghiệp dịch vụ cạnh tranh ở cấp quốc gia hoặc thậm chí địa phương do hành vi của người tiêu dùng hoặc các thực hành quản lý hạn chế cạnh tranh. Ví dụ, rất ít người tiêu dùng có xu hướng đi xa khỏi nơi họ sống để sử dụng healthcare services, và các insurance companies (tư nhân hoặc công) thường giới hạn cạnh tranh theo yếu tố địa lý. Chính phủ cũng kiểm soát quá trình hành nghề y thông qua việc kiểm soát giấy phép đối với clinic, physician và những người hành nghề khác. Do đó, ngành healthcare services nên được phân tích theo phạm vi quốc gia và khu vực: economics của các bệnh viện ở UAE không áp dụng cho các bệnh viện ở Pháp. Tuy nhiên, nguyên tắc này không thể được chấp nhận một cách máy móc, vì các ngành có thể trở nên toàn cầu hoặc địa phương tùy thuộc vào business models. Ngành media (pay TV) trước đây mang tính địa phương nhưng đã trở thành toàn cầu do business models thay đổi từ TV broadcasting truyền thống sang internet video.

Cuối cùng, việc tái phân loại bởi các nhà cung cấp hệ thống phân loại ngành có thể tác động đến industry statistics. Một trong những đợt tái phân loại quan trọng nhất là việc thành lập Real Estate Industry, được tạo thành từ các Real Estate Investment Trusts được tách ra từ Financials Industry. Hơn nữa, initial public offerings (IPOs) và việc hủy niêm yết do acquisition và bankruptcy cũng làm thay đổi thành phần của các nhóm theo thời gian (survivorship bias trong return statistics). Các analyst cần nhận thức được điều này, bảo đảm historical statistics được điều chỉnh để phản ánh đợt tái phân loại mới nhất và xây dựng một dataset không có survivorship bias nếu có thể.

Xác định ngành của Warehouse Club Inc.

Warehouse Club Inc. chỉ tham gia vào một loại hình kinh doanh và do đó sẽ thuộc sub-industry “Consumer Staples Merchandise Retail” trong GICS.

|Sector|Industry Group|Industry|Sub-Industry|Các thành phần khác của Sub-Industry| |Consumer Staples|Consumer Staples Distribution & Retail|Consumer Staples Distribution & Retail|Consumer Staples Merchandise Retail|Costco, Walmart, BJ’s, Carrefour, Sun Art Retail Group, Coles Group, PriceSmart|

Mặc dù cách phân loại này hợp lý, sub-industry này bao gồm các công ty hoạt động ngoài phạm vi địa lý nội địa của Warehouse và do đó không quan trọng đối với khách hàng của công ty, đồng thời lại bỏ qua các công ty trong phạm vi địa lý nội địa của công ty cung cấp các sản phẩm tương tự cho

cùng các customer segment. Ví dụ, grocery store và drug store thuộc các sub-sector khác (lần lượt là Food Retail và Drug Retail), trong khi các online merchant mà công ty cạnh tranh lại thuộc một industry hoàn toàn khác (Consumer Discretionary).

Vấn đề trong việc xác định industry classification của Warehouse là công ty cung cấp nhiều loại consumer goods, bao gồm staple products và non-staple products như clothing items, giống như bất kỳ retailer nào khác. Các retailer có các operating model khác nhau như membership warehouse store, online store, co-located store và sử dụng các strategy khác nhau về địa điểm, product selection và pricing.

Elaine Nguyen đã lựa chọn phân loại ngành mà Warehouse thuộc về theo nghĩa rộng hơn GICS sub-industry của công ty bằng cách tập trung vào nhu cầu của khách hàng: tất cả các loại retailer trong khu vực địa lý nơi Warehouse hoạt động, ngoại trừ các retailer về automobile và automotive parts vì chúng không thuộc phạm vi sản phẩm của Warehouse hoặc thậm chí không phải sản phẩm thay thế của công ty (những nhóm này chiếm một phần đáng kể trong doanh số retail nội địa).

Các phương pháp thay thế để nhóm các công ty

Cách tiếp cận nhóm các công ty theo industry hoặc product không phải là cách duy nhất và có thể không phù hợp trong các bối cảnh không liên quan đến ngành. Các ví dụ về những cách tiếp cận nhóm công ty được sử dụng trong việc xây dựng index, performance measurement và các mục đích khác bao gồm:

• Địa lý - việc nhóm các công ty theo quốc gia, sau đó gộp các quốc gia thành developed markets, emerging markets và frontier markets. Việc nhóm các quốc gia theo quốc gia đăng ký thành lập, nơi niêm yết equity securities chính, vị trí trụ sở chính hoặc nhận thức của thị trường thường được áp dụng. Điểm quan trọng ở đây là việc nhóm theo địa lý dựa trên cơ cấu địa lý của revenues thường không được sử dụng. Tuy nhiên, khía cạnh này lại là mối quan tâm hàng đầu của các analyst. Ví dụ, Toyota được phân loại là một công ty Nhật Bản bất kể thực tế rằng thị trường lớn nhất xét theo revenues của công ty là Bắc Mỹ và phần lớn assets của công ty nằm ở Bắc Mỹ. Việc phân loại developed markets, emerging markets và frontier markets mang tính chủ quan hơn và các bên thứ ba, bao gồm index provider, sử dụng nhiều sự phán đoán hơn trong trường hợp này. Việc phân loại không mang tính định lượng và xem xét các biến số như quy mô và liquidity của equity securities markets trong quốc gia, income per capita và các hạn chế đối với foreign investment được áp đặt bởi pháp luật.

• Sensitivity to the business cycle - việc phân loại các công ty thành "defensive" và "cyclical." Nhóm thứ nhất là các công ty có sales growth, profitability và valuation ít nhạy cảm hơn với những thay đổi trong hoạt động macroeconomic rộng lớn (ví dụ GDP growth), và điều ngược lại áp dụng cho nhóm thứ hai. Nhìn chung, cách tiếp cận này liên quan đến việc phân loại các công ty dựa trên việc nhóm các sector của những industry classification system đã đề cập ở trên. Các sector như consumer staples, healthcare và utilities thường được xem là defensive, còn các sector như financials, basic materials, consumer discretionary và industrials được xem là cyclical. Cách phân loại này có thể được kết hợp với các cách phân loại khác như geographical classification (ví dụ Japanese cyclicals) do sự khác biệt trong vị thế của các quốc gia khác nhau trong business cycle hoặc credit ratings (Japanese cyclicals with high-yield credit).

• Các điểm tương đồng về mặt thống kê hoặc clustering analysis, bao gồm việc nhóm các công ty có sự tương đồng trong financial ratios và market ratios hoặc trong biến động của investment returns của securities. Cách này có thể bao gồm các phương pháp phân loại sau:

  • Valuation ratios

  • Growth rates of sales or earnings

  • Profitability ratios

  • Các statistics dựa trên price performance như volatility và momentum

• ESG characteristics - chẳng hạn như tỷ lệ carbon emissions trên revenues, sự đa dạng của board và executive personnel, và mức độ exposure đối với một số lĩnh vực kinh doanh nhất định như tobacco và gambling.

Các nhóm như vậy luôn mang tính tương đối (chẳng hạn các công ty có dividend yields bằng hoặc cao hơn percentile thứ 75 tại measurement date), và các thành phần của những nhóm này thường thay đổi nhanh hơn nhiều so với các nhóm được tạo ra dựa trên industry và country, bởi vì các nhóm trước kém ổn định hơn và thay đổi theo từng công ty.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

*EN: ###### Solution: *

1. So sánh hệ thống phân loại thương mại Geographic Industry Classification Standard (GICS) và hệ thống phân loại bên thứ ba Standard Industrial Classification (SIC) về phạm vi địa lý, tần suất cập nhật và việc bổ sung các công ty mới.

EN: The Geographic Industry Classification Standard (GICS) commercial classification scheme covers the whole world, is updated at least once a year, and has many new additions of companies, whereas the Standard Industrial Classification (SIC) covers the USA only, is rarely updated, and does not have new additions.

Lời giải:

EN: 2. What is a common problem in the GICS, ICB, and TRBC commercial industry classification schemes when used by analysts?

Hệ thống phân loại thương mại Geographic Industry Classification Standard (GICS) bao phủ toàn thế giới, được cập nhật ít nhất mỗi năm một lần và có nhiều công ty mới được bổ sung, trong khi Standard Industrial Classification (SIC) chỉ bao phủ Hoa Kỳ, hiếm khi được cập nhật và không có các công ty mới được bổ sung.

*EN: - A. They quickly become out of date. *

2. Một vấn đề phổ biến của các hệ thống phân loại ngành thương mại GICS, ICB và TRBC khi được các analyst sử dụng là gì?

*EN: - B. They cover a limited number of countries. *

• A. Chúng nhanh chóng trở nên lỗi thời.

*EN: - C. They often classify multi-industry companies inaccurately. *

• B. Chúng chỉ bao phủ một số lượng quốc gia hạn chế.

*EN: - Solution: *

• C. Chúng thường phân loại các công ty hoạt động trong nhiều ngành một cách không chính xác.

EN: C is correct. The commercial industry classification schemes are strictly hierarchical, meaning each firm gets into one of the industries. Firms operating in several industries are allocated to industries according to evaluations of revenues, profits, or asset segment or, if desired by the author of the scheme, through discretionary allocations. This leads to the mismatch of classifications and multi-industry companies.

• Lời giải:

EN: 3. Indicate whether each of the following sectors is usually referred to as "cyclical" or "defensive."

C là đáp án đúng. Các hệ thống phân loại ngành thương mại có cấu trúc phân cấp nghiêm ngặt, nghĩa là mỗi công ty được xếp vào một trong các ngành. Các công ty hoạt động trong nhiều ngành được phân bổ vào các ngành dựa trên đánh giá về doanh thu, lợi nhuận hoặc phân khúc tài sản, hoặc, nếu tác giả của hệ thống mong muốn, thông qua việc phân bổ theo quyền tùy ý. Điều này dẫn đến sự không phù hợp giữa các phân loại và các công ty hoạt động trong nhiều ngành.

3. Hãy cho biết mỗi ngành sau đây thường được gọi là "cyclical" hay "defensive".

EN: * Solution: I. Defensive II. Cyclical III. Cyclical IV. Defensive V. Defensive VI. Cyclical VII. Cyclical VIII. Defensive IX. Cyclical*

EN: X. Defensive

• Lời giải:* I. Defensive II. Cyclical III. Cyclical IV. Defensive V. Defensive VI. Cyclical VII. Cyclical VIII. Defensive IX. Cyclical

X. Defensive

đánh giá quy mô, đặc điểm tăng trưởng, khả năng sinh lời và xu hướng market share của ngành

Sau khi một ngành đã được xác định, bước tiếp theo của industry and competition analysis bao gồm việc khảo sát ngành nhằm ước tính quy mô, tính toán growth rate, phân tích đặc điểm tăng trưởng, đánh giá khả năng sinh lời và xác định các doanh nghiệp chủ chốt trong ngành cũng như xu hướng market share. Kết quả khảo sát tạo nền tảng cho việc đánh giá ngành sâu hơn và giúp analyst hiểu được các thách thức và cơ hội chính của ngành.

Quy mô ngành và Historical Growth Rate

Quy mô của ngành được ước tính bằng khối lượng bán hàng hằng năm (dựa trên sản phẩm hoặc khách hàng), vốn không nhất thiết là toàn bộ doanh số do các công ty trong ngành tạo ra. Ví dụ, để ước tính quy mô của ngành bán lẻ, cần xem xét doanh số của mảng bán lẻ của Amazon, nhưng không xem xét doanh số của mảng AWS. Growth rate có thể được tính dưới dạng year-on-year growth rate và compound annual growth rate. Lý tưởng nhất là tăng trưởng ngành cần được ước tính theo các động lực (volume và price/mix).

Quy mô ngành cũng có khả năng bao gồm một phần doanh số có thể đáng kể của các công ty privately held, đôi khi ngay cả các công ty nhỏ, mà không có dữ liệu hoặc dữ liệu không sẵn có. Thông lệ của analyst là suy ra quy mô của các ngành thiếu dữ liệu dựa trên các số liệu thống kê kinh tế do cơ quan chính phủ công bố, số liệu thống kê do các bên thứ ba thực hiện khảo sát tạo ra, hoặc

thông tin ngành từ các investor presentation do issuer cung cấp, dựa trên proprietary data. Tất cả thông tin này cần được analyst kiểm tra chéo để đánh giá tính hợp lý. Do đó, đối với Warehouse Club Inc., chúng ta sẽ dựa vào số liệu retail sales do chính phủ cung cấp để xác định quy mô ngành vì ngành bán lẻ bao gồm hàng trăm nghìn nhà bán lẻ nhỏ.

Đặc trưng hóa tăng trưởng ngành

Xu hướng lịch sử của growth rate của một ngành là một cách để đặc trưng hóa ngành xét về mức độ tăng trưởng và tính cyclical. Một công cụ hiệu quả để phân tích growth rate của ngành là style box như trong Exhibit 5. Đặc điểm then chốt của phân tích này là so sánh historical growth rate của ngành với growth rate của toàn bộ nền kinh tế trong cả thời kỳ suy thoái và mở rộng kinh tế.

Exhibit 5: Style Box về tăng trưởng ngành

Nguồn: Phân tích của các tác giả.

Các ngành tăng trưởng là những ngành chưa bão hòa hoặc chưa thâm nhập vào thị trường có thể tiếp cận tiềm năng của mình và do đó có các động lực tăng trưởng riêng, tách biệt với tăng trưởng của nền kinh tế nói chung. Các ngành tăng trưởng thường được thúc đẩy bởi một công nghệ mới nổi. Một số câu hỏi đặt ra đối với các ngành tăng trưởng bao gồm liệu các growth rate cao trong lịch sử có tiếp tục hay không và giới hạn thâm nhập là bao nhiêu. Câu hỏi này càng khó trả lời khi ngành càng "mới". Các ngành trưởng thành là những ngành đã thâm nhập toàn bộ thị trường có thể tiếp cận và có growth rate tương ứng với nền kinh tế hoặc đang suy giảm do sự thay đổi trong sở thích của khách hàng hướng sang các sản phẩm thay thế.

Mức độ nhạy cảm của ngành đối với business cycle phụ thuộc vào business model của các công ty hoạt động trong ngành và có liên quan đến mức độ trưởng thành của ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm của ngành bao gồm: tính tùy chọn hoặc tính thiết yếu của việc mua hàng, giá cả, độ nhạy cảm với interest rate của business model, và độ bền hoặc tính chất vốn của sản phẩm so với các khoản mua lặp lại, bao gồm hàng tiêu dùng và dịch vụ subscription. Mặc dù tất cả investor đều có kỳ vọng về sự biến động của returns của các ngành cyclical, sự khác biệt trong nhận thức về độ dài và độ sâu của các chu kỳ này tạo ra sự khác biệt lớn trong valuation của issuer.

Mặc dù được market participant sử dụng rộng rãi, các nhóm này đôi khi có thể tỏ ra không quá hữu ích. Thứ nhất, bất kỳ sự suy thoái kinh tế đáng kể nào cũng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến tất cả các công ty, do đó sự khác biệt chỉ nằm ở mức độ. Thứ hai, các công ty ở những giai đoạn phát triển khác nhau của life cycle trong một ngành cụ thể sẽ có nhiều khác biệt về tăng trưởng, tính defensive và tính cyclical; chẳng hạn, các công ty tăng trưởng cao được thành lập dựa trên một công nghệ mới có thể hoạt động trong một ngành cyclical nhưng không bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế.

Các thước đo khả năng sinh lời của ngành

Cách tốt nhất để đánh giá khả năng sinh lời của ngành là sử dụng time series của phân phối returns on invested capital (ví dụ: các percentile thứ 25, 50 và 75), tức là after-tax operating profit trên mỗi đơn vị tiền của invested capital và không phụ thuộc vào capital structure của các công ty. Tuy nhiên, trừ khi ngành chủ yếu bao gồm các publicly-traded company, việc có được dữ liệu như vậy gần như là không thể.

Có hai cách tiếp cận có thể được sử dụng trong trường hợp này. Thứ nhất, đo lường khả năng sinh lời của các publicly-traded player và giả định rằng khả năng sinh lời của các công ty privately-held khác xấp xỉ bằng với họ, hoặc ước tính bằng sự hỗ trợ của một số nguồn (ví dụ, có các ước tính về production cost trên mỗi thùng, production volume và capital expenditures đối với các công ty năng lượng thuộc sở hữu nhà nước, và giá thường mang tính chuẩn hóa trong những ngành như vậy), hoặc thu thập thông tin từ các cơ quan chính phủ hoặc công ty tư vấn. Ví dụ, đối với Warehouse Club Inc., cơ quan chính phủ công bố dữ liệu retail sales hằng tháng thực hiện hằng năm một cuộc khảo sát về gross margin và operating expense của các nhà bán lẻ, qua đó cho phép ước tính operating margin của ngành.

Rõ ràng, có dữ liệu về khả năng sinh lời tốt hơn nhiều so với không có, nhưng time series về khả năng sinh lời đôi khi còn quan trọng hơn: ngành đang trở nên có khả năng sinh lời cao hơn hay thấp hơn? Nếu có xu hướng như vậy, đó sẽ là một điểm để analyst điều tra.

Xu hướng Market Share và các doanh nghiệp chủ chốt

Cuối cùng, market share được tính bằng cách lấy annual revenue của các thành viên trong ngành chia cho quy mô ngành của từng năm và biểu thị dưới dạng %. Như đã đề cập ở trên, việc ước tính quy mô ngành gặp một số khó khăn. Do đó, market share nên được xem là một khoảng chứ không phải một giá trị chính xác. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất liên quan đến market share là sự thay đổi của chúng theo thời gian chứ không phải các giá trị tuyệt đối. Nếu market share tăng, điều đó có nghĩa là khách hàng đánh giá sản phẩm của công ty tốt hơn so với các sản phẩm do đối thủ cạnh tranh cung cấp. Một yếu tố khác cần được xem xét liên quan đến market share là việc một công ty mua lại một công ty khác trong ngành. Rõ ràng, nếu tình huống như vậy xảy ra, market share sẽ tăng; tuy nhiên, điều thực sự quan trọng nhất là liệu công ty tăng hay giảm market share trên cơ sở organic (không tính đến các thương vụ acquisition).

Không nên quên mức độ tập trung của ngành đang xét, có thể được ước tính bằng cách tính Herfindahl-Hirschman Index (HHI):

trong đó s - market share của market participant i được biểu thị dưới dạng số nguyên (nghĩa là 50% = 50 chứ không phải 0.50).

Giả sử có bốn công ty có market share lần lượt là 30, 30, 20 và 20. Trong trường hợp này, HHI sẽ bằng 30² + 30² + 20² + 20² = 2,600. HHI trong trường hợp monopoly sẽ là 100² = 10,000. Các thị trường có HHI trong khoảng từ 1,500 đến 2,500 được coi là tập trung ở mức độ vừa phải. HHI ở các thị trường tập trung cao vượt quá 2,500. Các thương vụ acquisition trong các thị trường tập trung cao làm HHI tăng từ 200 điểm trở lên có khả năng gặp phải các trở ngại từ cơ quan quản lý.

Khảo sát ngành đối với Warehouse Club Inc. và Iliso Marketplace Ltd.

Quy mô ngành và Growth Rate

Elaine Nguyen ước tính ngành bán lẻ Hoa Kỳ (không bao gồm ô tô) bằng ba tiêu chí: total annual revenues, annual revenues per capita và số lượng nhà bán lẻ. Nguyen thực hiện tất cả các ước tính này dựa trên dữ liệu do US Census Bureau cung cấp, bởi vì ngành đang được phân tích chủ yếu bao gồm các doanh nghiệp nhỏ không có thông tin công khai, trong khi dữ liệu của Bureau có chất lượng cao và cơ quan này đã thu thập dữ liệu từ năm 1952.

Doanh số bán lẻ hằng năm của Hoa Kỳ không bao gồm ô tô (cột, bên trái) và Growth Rate (đường, bên phải)

Tính đến cuối năm 2X19, có 556,531 doanh nghiệp trong ngành, tuy nhiên 92% trong số các công ty đó có dưới 20 nhân viên. Chỉ 470 công ty lớn sử dụng hơn 5,000 lao động chiếm 62% tổng số lao động trong ngành. Trong số các công ty lớn đó, có 144 công ty được niêm yết công khai.

Đặc điểm tăng trưởng của ngành

Ngành bán lẻ ở Hoa Kỳ đã tồn tại hàng trăm năm mặc dù đã thay đổi đáng kể về hình thức và phạm vi sản phẩm được bán. Việc so sánh tăng trưởng doanh số của ngành với tăng trưởng GDP từ đầu những năm 1990 cho thấy mối tương quan chặt chẽ giữa các chỉ số này. Tuy nhiên, ngành bán lẻ không thể hiện tính cyclical cực đoan như ngành ô tô. Theo Elaine Nguyen, ngành này đã trưởng thành và có tính cyclical ở mức độ vừa phải.

• Annual Growth Rates: US Retail Sales ex Autos, Autos, and GDP*

Khả năng sinh lời của ngành

Khả năng sinh lời của ngành được Nguyen phân tích theo các cách sau: (1) gross margin và operating margin của tất cả các nhà bán lẻ (không bao gồm ô tô) tại Hoa Kỳ dựa trên dữ liệu do Census Bureau cung cấp và (2) khả năng sinh lời của 10 nhà bán lẻ publicly traded lớn nhất tại Hoa Kỳ xét theo doanh số của họ tính đến 2X19. Do những thay đổi trong segment disclosure, mergers and acquisitions và các corporate transaction khác, Nguyen sử dụng khoảng thời gian 5 năm thay vì 10 năm để phân tích.

Gross và Operating Margin của các nhà bán lẻ Hoa Kỳ không bao gồm ô tô

|Operating Margins|2X15|2X16|2X17|2X18|2X19| |Walmart (US segment)|6.4%|5.8%|5.3%|5.2%|5.1%| |Walmart (Sam’s Club segment)|3.2%|2.9%|1.5%|2.6%|2.8%| |Amazon.com (North America segment)|2.2%|3.0%|2.7%|5.1%|4.1%| |Costco Wholesale (US segment)|2.7%|2.7%|2.8%|2.7%|2.7%| |The Home Depot, Inc.|13.3%|14.2%|14.5%|14.4%|14.4%| |Kroger Co.|3.3%|3.0%|2.1%|2.1%|1.8%| |Target Corp.|6.9%|7.1%|5.8%|5.5%|6.0%| |Lowe’s Companies, Inc.|8.4%|9.0%|9.6%|7.9%|8.8%| |Albertsons Companies, Inc.|0.7%|1.1%|0.3%|1.0%|1.5%| |Ahold Delhaize (US segment)|4.0%|3.9%|4.1%|4.5%|4.3%| |The TJX Companies, Inc. (US segments)|13.0%|12.8%|11.8%|11.8%|11.6%|

Xu hướng Market Share

Xu hướng quan trọng nhất trong sự thay đổi market share của ngành bán lẻ Mỹ là sự dịch chuyển sang e-commerce. Xu hướng này bắt đầu vào cuối những năm 1990. Xu hướng này chủ yếu mang lại lợi ích cho Amazon.com, doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực e-commerce tại Mỹ (market share của Amazon trong e-commerce khoảng 40%, mặc dù Amazon có hoạt động kinh doanh merchant bên thứ ba lớn và không cung cấp bất kỳ thông tin nào về GMV).

US E-Commerce % of Retail Sales ex Autos and Petrol

Ngành này có tính phân mảnh, với 10 doanh nghiệp lớn nhất chiếm chưa đến 30% market share, doanh nghiệp lớn thứ 10 có market share dưới 1%, trong khi một tỷ trọng đáng kể được nắm giữ bởi hơn 500.000 doanh nghiệp bán lẻ nhỏ. Tuy nhiên, market share của 10 doanh nghiệp lớn nhất đã tăng lên (khoảng 2%, từ 26,3% trong 2X15 lên 28,6% trong 2X19).

|US Net Sales|2X15|2X16|2X17|2X18|2X19| |Walmart US and Sam’s Club|355,206|365,198|377,693|389,505|399,796| |Amazon.com*|63,708|79,785|106,110|141,366|170,773| |Costco Wholesale (US segment)|84,351|86,579|93,889|102,286|111,751| |The Home Depot, Inc.|80,550|86,615|92,413|99,386|101,333| |Kroger Co.|109,830|115,337|123,280|121,852|122,286| |Target Corp.|73,717|69,414|71,786|74,433|77,130| |Lowe’s Companies, Inc.|59,074|61,311|63,263|65,872|67,147| |Albertsons Companies, Inc.|58,734|59,678|56,925|60,535|62,455| |Ahold Delhaize (US segment)|42,482|42,946|43,194|44,174|44,841| |The TJX Companies, Inc. (US segments)|23,899|25,651|27,365|29,845|32,021| |Total top 10|951,551|992,514|1,055,918|1,129,254|1,189,533| |Share of US retail sales ex autos|26.3%|26.9%|27.4%|27.9%|28.6%|

Phân tích ngành và cạnh tranh

• Chỉ segment “North America” của Amazon.com.

EN: 1. State whether the following statement is true or false. Provide justification for your answer.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

EN: The size of an industry is calculated using the aggregate sales of all firms within the industry.

1. Hãy cho biết nhận định sau là đúng hay sai. Hãy giải thích cho câu trả lời của bạn.

Quy mô của một ngành được tính bằng tổng doanh số của tất cả các doanh nghiệp trong ngành.

EN: False. The size of an industry is typically calculated based on the aggregate sales of the product or the customer rather than the aggregate sales of each individual constituent of the industry since the constituent itself can be divided into several industries.

Lời giải:

EN: 2. There are ten firms in the fast food segment that operate 1,840 restaurants in North America and currently account for a Herfindahl-Hirschman Index (HHI) of 1,516. The leader of the market decides to buy its nearest competitor and promises not to close any of their locations. As a result, the HHI will most likely :

Sai. Quy mô của một ngành thường được tính dựa trên tổng doanh số của sản phẩm hoặc của khách hàng thay vì tổng doanh số của từng doanh nghiệp cấu thành trong ngành, vì bản thân một doanh nghiệp cấu thành có thể được chia thành nhiều ngành khác nhau.

EN: - A. decrease.

2. Có 10 doanh nghiệp trong segment thức ăn nhanh vận hành 1.840 nhà hàng tại Bắc Mỹ và hiện có Herfindahl-Hirschman Index (HHI) là 1.516. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường quyết định mua lại đối thủ cạnh tranh gần nhất của mình và cam kết không đóng bất kỳ địa điểm nào của họ. Kết quả là HHI nhiều khả năng nhất sẽ:

EN: B. not change.

• A. giảm.

EN: C. increase.

B. không thay đổi.

C. tăng.

EN: C is correct. Herfindahl-Hirschman index (HHI) is computed as the summation of the squares of the market shares of its competitors. In this case, the market share of the leading company will rise and the number of competitors will fall, hence, making the HHI to increase. The number of store outlets will have no effect on the HHI.

Lời giải:

EN: 3. Determine whether the below statement is true or false and justify your position.

C là đáp án đúng. Herfindahl-Hirschman index (HHI) được tính bằng tổng bình phương market share của các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, market share của doanh nghiệp dẫn đầu sẽ tăng và số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ giảm, do đó làm HHI tăng. Số lượng điểm bán sẽ không ảnh hưởng đến HHI.

EN: Companies at different stages of their life cycles in one and the same industry may be substantially different in their cyclicality.

3. Hãy xác định nhận định dưới đây là đúng hay sai và giải thích quan điểm của bạn.

Các doanh nghiệp ở những giai đoạn khác nhau trong life cycle của chúng, trong cùng một ngành, có thể khác biệt đáng kể về tính cyclical.

EN: True. An industry is constituted of firms that offer identical products or services to a customer. A new firm that enters into an industry might be characterized by low but rising market shares, thus making a source of growth along with the economic growth cycle. Hence, it will be affected less in comparison to a mature firm in a recession.

Lời giải:

*EN: * Refer to the Industry Survey for Warehouse Club Inc. and Iliso Marketplace Ltd. provided earlier in this lesson.

Đúng. Một ngành được cấu thành từ các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau cho khách hàng. Một doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể có đặc điểm là market share thấp nhưng đang tăng, qua đó tạo ra một nguồn tăng trưởng cùng với economic growth cycle. Do đó, doanh nghiệp này sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với một doanh nghiệp đã trưởng thành trong thời kỳ recession.

EN: 4. The shift of Amazon.com from 2X15 to 2X19 within the US retail market share is best illustrated by:

Tham khảo Industry Survey của Warehouse Club Inc. và Iliso Marketplace Ltd. được cung cấp trước đó trong bài học này.

EN: - A. a disruptive threat.

4. Sự thay đổi của Amazon.com từ 2X15 đến 2X19 trong market share bán lẻ Mỹ được minh họa phù hợp nhất bằng:

EN: - B. achieving peak penetration rate.

• A. một disruptive threat.

• B. đạt peak penetration rate.

Cấu trúc ngành và các ảnh hưởng bên ngoài

EN: - C. saturation of its addressable market.

*EN: - Solution: *

• C. sự saturation của addressable market.

EN: A is the right answer. Being the first mover in US e-commerce, Amazon reached about 40% market share due to its use of Amazon.com as an online retailing platform. Thus, Amazon.com serves as the disruptive threat to the existing retail industry. It is not clear whether Amazon has reached the peak of penetration or the saturation of the available market based on the US net sales from 2X15 to 2X19 as it kept increasing its market share component of the top 10 retailers’ share from 7% to 14%.

• Lời giải:

EN: 5. The current economic forecasts suggest the increase of 3% in US GDP, the increase in the inflation rate of 1.5%, and declining consumer sentiments. Accordingly, Nguyen would most likely anticipate the total sales of Warehouse Club Inc. over the next fiscal year to:

A là đáp án đúng. Là first mover trong US e-commerce, Amazon đạt khoảng 40% market share nhờ sử dụng Amazon.com như một nền tảng online retailing. Do đó, Amazon.com đóng vai trò là disruptive threat đối với ngành bán lẻ hiện hữu. Dựa trên US net sales từ 2X15 đến 2X19, chưa rõ liệu Amazon đã đạt peak penetration hay saturation của thị trường sẵn có hay chưa, vì doanh nghiệp này vẫn tiếp tục tăng thành phần market share của mình trong market share của 10 nhà bán lẻ hàng đầu từ 7% lên 14%.

EN: - A. decrease.

5. Các dự báo kinh tế hiện tại cho thấy US GDP tăng 3%, inflation rate tăng 1,5%, và consumer sentiment suy giảm. Theo đó, Nguyen nhiều khả năng nhất sẽ dự kiến tổng doanh số của Warehouse Club Inc. trong fiscal year tiếp theo sẽ:

EN: - B. increase 2%–5%.

• A. giảm.

EN: - C. increase 5%–8%.

• B. tăng 2%-5%.

*EN: - Solution: *

• C. tăng 5%-8%.

EN: B is the correct one. Nguyen describes the industry as mature and moderately cyclical, and Warehouse Club Inc. runs only one line of business without any new product or service introduced. Consequently, the total sales of Warehouse Club Inc. will follow US GDP growth.

• Lời giải:

B là đáp án đúng. Nguyen mô tả ngành này là mature và moderately cyclical, còn Warehouse Club Inc. chỉ vận hành một line of business mà không giới thiệu bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ mới nào. Do đó, tổng doanh số của Warehouse Club Inc. sẽ đi theo tăng trưởng US GDP.

phân tích cấu trúc và các ảnh hưởng bên ngoài của một ngành bằng cách sử dụng các framework Porter’s Five Forces và PESTLE

Từ các bài học economics trước đó, cần nhớ rằng Porter's Five Forces là một framework để phân tích cấu trúc ngành, framework này xác định mức profitability của một ngành xét theo return on invested capital.

Phân tích ngành và cạnh tranh

Khi một số hoặc tất cả năm lực lượng đều mạnh, rất ít doanh nghiệp sẽ kiếm được return on capital hấp dẫn, trong khi các lực lượng thuận lợi tạo ra những ngành có profitability rất cao. Từ bài học trước về industry surveys, có thể đã xác định được profitability của ngành dựa trên historical performance. Mục tiêu của việc phân tích các lực lượng cấu trúc trong ngành không chỉ là đo lường profitability của ngành mà còn là phân tích định tính các yếu tố quyết định profitability đó và nâng cao độ nhạy đối với những vấn đề then chốt cần theo dõi có thể ảnh hưởng đến profitability của ngành. Đối với các ngành mới, nơi chưa có dữ liệu và vẫn đang ở giai đoạn đầu, chưa có profitability, việc phân tích cấu trúc ngành có thể giúp chỉ ra các mức profitability tiềm năng.

Đánh giá Five Forces: Cách tiếp cận bằng Checklist

Việc phân tích năm lực lượng tương tự như việc xác định business model của một doanh nghiệp trong module trước, ở chỗ đây là một bài tập nghiên cứu định tính không thể khái quát hóa. Với mỗi câu hỏi, tài liệu cung cấp một số câu hỏi minh họa mà analyst cần trả lời, cùng với các ví dụ thực tế về những quan sát trong ngành.

Đánh giá Mối đe dọa từ Đối thủ mới gia nhập

• Gần đây có nhiều đối thủ mới gia nhập ngành không?

• Hàng năm có hơn 50.000 nhà hàng mới mở cửa tại Mỹ. Trái lại, từ năm 2010 đến năm 2021, trung bình chỉ có khoảng ba commercial bank charter được cấp mỗi năm tại Mỹ.

• Có network effect nào hiện diện trong sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành này, theo đó giá trị đối với người tiêu dùng tăng lên khi số lượng người dùng tăng, và một doanh nghiệp mới gia nhập sẽ tạo ra một sản phẩm có giá trị thấp cần tăng quy mô?

• Các payment network như Visa, MasterCard, JCB và China UnionPay cho phép thực hiện thanh toán giữa hàng trăm triệu cardholder và hàng triệu doanh nghiệp bằng cách liên kết hàng nghìn financial institution trong network của họ.

• Các doanh nghiệp incumbent có economies of scale nào phát sinh từ fixed costs đáng kể trong cost structure hay không, đến mức một doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải chờ đợi và chịu economics không hiệu quả trước khi có thể trở nên competitive?

• Các công ty cloud computing có khoản đầu tư rất lớn vào fixed assets, bao gồm server và networking hardware. Các dịch vụ này có variable cost gần như bằng 0; tuy nhiên, các doanh nghiệp incumbent lớn đã giảm mạnh unit price theo thời gian cùng với sự tăng trưởng về quy mô.

• Các doanh nghiệp incumbent có hưởng economies of scope đối với nhiều business line hay không, từ việc tăng convenience cho khách hàng/tăng market share hoặc từ joint costs?

• Warehouse Club Inc. vận hành các pharmacy store và gas station, qua đó tận dụng real estate costs và tăng foot traffic. Commercial bank vận hành các hoạt động consumer banking, asset and investment management, broker-dealer và investment bank do có khách hàng chung và joint operating costs.

• Khách hàng có trung thành với brand không?

• Mối đe dọa phổ biến đối với branded consumer merchandise được bán thông qua các nhà bán lẻ bao gồm hàng hóa do contract manufacturer sản xuất theo hướng dẫn của nhà bán lẻ và được tiếp thị dưới brand "private label" hoặc "generic" của nhà bán lẻ. Đối với một số product category như sữa và bánh nướng đóng gói, private label đạt hơn 50% volume share và đang tăng lên. Có vẻ như trong các category này, người tiêu dùng không quan tâm đến brand. Ngược lại, energy drink, sản phẩm alcohol và tobacco có private label market share rất thấp vì người tiêu dùng liên tục mua cùng một brand. Cần lưu ý rằng một trong các yếu tố ảnh hưởng đến value của brand là sự bảo vệ pháp lý đối với trademark, trade dress, copyright, v.v. tại jurisdiction tương ứng. Nếu không, các brand và hình ảnh tương tự của chúng có thể dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép.

• Có switching costs đáng kể nào đối với khách hàng về thời gian, đào tạo hoặc thay thế không?

• Business software như SAP đòi hỏi một quá trình implementation kéo dài do consulting firm thực hiện, đồng thời cần tích hợp software này với các software application quan trọng khác. Việc chuyển từ SAP sang một công ty khác là một quá trình khá khó khăn và kéo dài. Mặt khác, khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các food delivery app khác nhau do không cần bất kỳ thông tin cụ thể nào (ngoài payment information) để sử dụng app.

• Có đặc quyền đặc biệt nào được cấp cho doanh nghiệp incumbent để tiếp cận các input khó có được hoặc interface trực tiếp với end-customer không?

• Trong ngành beverages, doanh nghiệp incumbent có các shelf space agreement với nhà bán lẻ, thậm chí có thể sở hữu các distribution facility của riêng mình, và ở một số quốc gia cũng có thể có các thỏa thuận tương tự với nhà hàng và quán rượu. Lợi thế như vậy thực sự là một rào cản mạnh khiến khách hàng của công ty beverages khó dự trữ các sản phẩm của doanh nghiệp mới gia nhập.

• Có chính sách của chính phủ nào hạn chế hoặc làm chậm việc gia nhập ngành không?

• Các chính sách như vậy có nhiều loại, bao gồm các quy định mà các doanh nghiệp lớn có thể tuân thủ, subsidy dành cho doanh nghiệp trong nước, patent và licensing.

Phân tích ngành và cạnh tranh

Cần lưu ý rằng kinh nghiệm và kiến thức của doanh nghiệp incumbent không phải là entry barrier bền vững vào ngành. Các doanh nghiệp mới gia nhập có thể đơn giản sao chép chúng, lôi kéo nhân viên từ doanh nghiệp incumbent, mua input supplies từ supplier của doanh nghiệp incumbent và tham vấn industry expert.

Đánh giá Mối đe dọa từ Sản phẩm thay thế

• Có sản phẩm hoặc dịch vụ nào khác phục vụ cùng mục đích hoặc cung cấp một giải pháp thay thế cho nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp hơn không?

• Công nghệ teleconferencing và collaboration là sản phẩm thay thế rẻ hơn cho nhu cầu đi lại và office space.

• Khách hàng có thể không sử dụng sản phẩm của ngành không?

• Các phẫu thuật thẩm mỹ và tự chọn không ảnh hưởng đến chức năng của bệnh nhân và do đó có thể được trì hoãn mà không gây bất kỳ tổn hại nào cho bệnh nhân.

• Có sự cải thiện nào về performance của sản phẩm thay thế so với sản phẩm của ngành không?

• Mặc dù digital advertising vào đầu những năm 2000 còn khá cơ bản dưới dạng pop-up và banner ad và không tạo ra thách thức đáng kể đối với television advertising, digital advertising đã phát triển để trở nên tiên tiến hơn thông qua các video được nhắm mục tiêu cao và các quảng cáo trông giống như nội dung do third-party influencer tạo ra, từ đó chiếm market share từ television advertising.

• Khách hàng có khó chuyển sang một sản phẩm thay thế không?

• Tại hầu hết các quốc gia, prescription cho một branded drug sẽ tự động được thay thế bằng generic tại pharmacy nếu có một generic đã được phê duyệt.

Đánh giá Quyền lực thương lượng của Khách hàng

• Ngành có ít khách hàng và các khách hàng này có mức độ tập trung cao không?

• Nhiều doanh nghiệp sản xuất electronic component tạo ra doanh thu từ các doanh nghiệp sản xuất mobile device như Apple, Samsung và Xiaomi, cùng nhiều doanh nghiệp khác.

• Sản phẩm của ngành có standardized hoặc undifferentiated không?

• Crude oil được phân loại (như Brent và West Texas Intermediate) dựa trên density, sulfur content, price level và processing cost để chuyển crude oil thành các sản phẩm như petroleum. Oil refiner mua dầu dựa trên classification thay vì dựa trên oil producer; dầu trong cùng một classification có thể thay thế lẫn nhau.

• Sản phẩm của ngành có mang tính critical đối với khách hàng không?

• Pesticide và biotech seed stock có giá đắt nhưng rất cần thiết để bảo đảm năng suất cao, dù có chi phí cao do crop loss vì disease và pest có chi phí còn cao hơn.

• Sản phẩm của ngành có chiếm một phần lớn trong budget của khách hàng không?

• Khách hàng có thể có động lực tìm kiếm lựa chọn thay thế và thương lượng đối với những hàng hóa chiếm một tỷ trọng đáng kể trong thu nhập của họ nhưng chất lượng không phải là vấn đề thiết yếu. Trong chăn nuôi, chi phí thức ăn chăn nuôi

chiếm hơn 60% tổng chi phí phát sinh hàng năm, trong khi pharmaceutical product dành cho động vật chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong tổng chi phí phát sinh nhưng cost of failure của chúng rất cao, tạo lợi thế cho các công ty animal pharma.

• Khách hàng có cơ hội thực hiện backward integration hay không, nói cách khác, có thể "tự sản xuất" thay vì "mua" sản phẩm mà ngành cung cấp?

• Ban đầu, video streaming service lấy nội dung từ các studio và media company hiện hữu, nhưng cuối cùng chúng đã vertically integrated bằng cách tự tạo nội dung video của riêng mình.

Đánh giá Bargaining Power of Suppliers

• Có ít nhà cung cấp và các nhà cung cấp này có mức độ tập trung cao trong ngành không?

• Các bộ xử lý "A" và "M" của Apple dành cho iPhone và MacBook chỉ được TSMC sản xuất. Mặc dù công ty có nhiều sự linh hoạt hơn khi lựa chọn nhà cung cấp cho các linh kiện khác, nhưng công ty không có lựa chọn nào khi nói đến linh kiện thiết yếu này.

• Có chi phí đáng kể khi chuyển đổi nhà cung cấp không?

• Các asset managers cần performance analytics và thông tin về equity, fixed income và các indexes khác cho investment process và việc benchmarking trong client reporting. Chỉ có một vài công ty sở hữu các indexes và thu phí cấp phép cũng như phí sử dụng dữ liệu. An, Benetton, Song và Index Providers (2021) báo cáo rằng phí cấp phép của các nhà quản lý indexed exchange-traded funds chiếm 35% tổng doanh thu từ management fee của họ. Mặc dù asset managers có khả năng lựa chọn giữa các nhà cung cấp vì tất cả đều cung cấp cùng một danh mục indexes, việc chuyển đổi đồng nghĩa với việc phải thay đổi toàn bộ investment process và client reporting process, cũng như phải có những cuộc trao đổi khó khăn với khách hàng, điều này không có lợi cho việc thu hút khách hàng mới.

• Các nhà cung cấp có differentiated hoặc specialized không?

• Nguồn lao động cần thiết cho các healthcare service providers, airlines, investment banks, technology companies và professional services là lao động có kỹ năng hoặc có giấy phép hành nghề và do đó bị hạn chế.

• Có substitutes cho các sản phẩm từ nhà cung cấp không?

• Các retailers có thể thay thế branded merchandise bằng private label merchandise được sản xuất theo contract manufacturing.

Đánh giá Rivalry among Existing Competitors

• Có lịch sử price competition giữa các competitors không?

• Mặc dù mối đe dọa từ tất cả các industry forces khác là tối thiểu, các automobile manufacturers và airplane manufacturers vẫn cạnh tranh gay gắt với nhau về giá, đưa ra các chương trình khuyến mại cùng các điều khoản tài chính và bảo đảm hào phóng nhằm giành được mọi giao dịch có thể.

• Có nhiều competitors với quy mô tương đối ngang nhau không?

• Có khoảng một chục automobile manufacturers, mỗi hãng có global market share trên 1%. Tuy nhiên, ngay cả nhà sản xuất lớn nhất (Toyota) cũng chưa vượt quá 15% market share trong một thời gian dài.

• Các sản phẩm có differentiated không?

Phân tích ngành và cạnh tranh

• Generic medicines (không có patent) bắt buộc phải bioequivalent với originator của chúng để được phê duyệt thông qua simplified procedure và không cần clinical trials. Các pharmacies không quan tâm generic đã được phê duyệt được sản xuất bởi công ty nào và chi phí của các manufacturing companies gần như giống nhau, do đó price wars diễn ra gay gắt giữa các công ty sản xuất generics. Price competition phụ thuộc vào số lượng generic medicines trên mỗi originator drug; Dave et al. (2017) phát hiện rằng giá của một loại thuốc có một generic competitor cao gấp sáu lần giá của cùng loại thuốc đó nhưng có chín competitors.

• Có exit barriers cao không?

• Khi việc exit khỏi ngành khó khăn và tốn kém (như trong khai thác natural resources), các công ty có hoạt động không có lợi nhuận có thể ở lại ngành lâu hơn so với các sectors khác.

• Industry growth có chậm không?

• Khi addressable market penetration thấp, không có nhu cầu phải tham gia vào price wars và các hình thức cạnh tranh khác dựa trên các điều kiện kinh tế. Thực tế, mobile wireless industry chỉ bắt đầu tham gia vào price wars vào giữa những năm 2010 do market saturation, tức là sau khi đạt đến trạng thái bão hòa mà tại đó further growth trở nên khó xảy ra do mức độ penetration.

Sau khi hoàn thành industry structure assessment, một analyst cần xác định relative importance của các forces khác nhau. Mặc dù thường khá rõ lực nào là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất, không có quantitative method nào để đo lường tầm quan trọng. Các scenarios được trình bày cho những người am hiểu về ngành có thể giúp đánh giá relative importance. Ví dụ, nếu được hỏi: "bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu công ty X tăng giá 10%?", analyst sẽ biết được rằng một phần đáng kể của customer base sẽ sẵn sàng chuyển sang providers/substitutes khác (và thậm chí đã từng làm như vậy trước đây) - điều này cho thấy customer bargaining power và substitute threats đáng để điều tra.

Porter’s Five Forces Analysis cho US Retail (không bao gồm ô tô)

Threat of New Entrants: Rất cao

Việc khởi nghiệp một retailer, đặc biệt là một e-commerce retailer (sử dụng dịch vụ của third-party merchants), tương đối dễ dàng và phổ biến. Theo Bureau of Labor Statistics tại Mỹ, retailer là loại hình doanh nghiệp phổ biến nhất (với gần 40K công ty mới được thành lập mỗi tháng), trong khi lĩnh vực đứng thứ hai là transportation and warehousing (chỉ bằng một nửa số retailer mới được thành lập). Customers có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các retailers vì thông thường không có subscription fee hoặc bất kỳ loại long-term contract nào. Cũng có rất ít regulatory obstacles như licenses và patents.

Threat of Substitutes: Thấp

Nhìn chung, substitute gần nhất cho retailing là consumer services (travel, hospitality, health care services) cũng như digital services (video streaming, online gaming). Tuy nhiên, hầu hết các loại hàng hóa đều

không dễ dàng bị thay thế bởi consumer services (ví dụ: apparel, home decoration) hoặc chúng mang lại cost advantage do ít labor intensity hơn (ví dụ: fresh foods). Đã có những giai đoạn service sector tăng trưởng nhanh; tuy nhiên, như được minh họa trong exhibit trước đó, retail sales tăng trưởng cùng với nền kinh tế nói chung. Có thể lập luận rằng retail là một trong những ngành lâu đời nhất, đã phát triển rất nhiều nhưng vẫn không thay đổi (theo nghĩa là chưa bị thay thế).

Bargaining Power of Customers: Trung bình

Customers của các retail businesses có mức độ phân mảnh cao theo nghĩa mỗi cá nhân là một decision-maker riêng biệt vì trong ngành không tồn tại customer group buying agencies. Tuy nhiên, có nhiều retailers bán nhiều sản phẩm và internet giúp comparison shopping giữa các retailers khác nhau trở nên dễ dàng. Customers nhạy cảm với giá đối với các sản phẩm giống hệt nhau của các retailers khác nhau.

Bargaining Power of Suppliers: Thấp đến trung bình

Một số suppliers quan trọng của retailers bao gồm manufacturers of products, workers và landlords của các retail/fulfillment spaces. Trong đa số trường hợp, có rất nhiều lựa chọn sẵn có. Tuy nhiên, branded goods chỉ được cung cấp bởi một manufacturer duy nhất, người có thể yêu cầu giá cao và các economic conditions khác, bao gồm shelf-space và visibility, đồng thời cũng có thể chỉ sẵn sàng bán cho một số loại retailers nhất định (ví dụ, manufacturers of luxury goods có thể không muốn cung cấp cho discount retailers nhằm duy trì exclusivity của họ).

Rivalry among Existing Competitors: Cao

Do có rất nhiều firms có quy mô tương tự nhau và cung cấp các sản phẩm tương tự hoặc giống hệt nhau, retailers cạnh tranh quyết liệt với nhau, thường dựa vào promotional pricing và discounts như một công cụ để thu hút customers rời khỏi competitors, vì giá là một trong số ít công cụ như vậy mà họ có trong tay.

Các ảnh hưởng bên ngoài đối với Industry Growth

Analysis of the structure of an industry is mainly done inside the industry and at adjacent factors such as customers, suppliers, and substitutes. It is vital for analysts to examine outside the industry factors that affect the economic performance of the industry. One way to do so is through PESTLE analysis of p olitical, e conomic, s ocial, t echnological, l egal, and e nvironmental influences on an industry. While Porter’s Five Forces is focused on the determinants of industry profitability, PESTLE analysis focuses on industry’s growth rate and market share dynamics. For instance, athletic apparel companies such as lululemon athletica inc. enjoyed a prolonged boom because of growing interest of consumers in sports and wellness which is a social influence in the apparel industry. This trend cannot be detected through Porter’s Five Forces and yet is crucial for growth of athletic apparel. Eventually, when the trend starts leveling off or even goes in reverse, it will mean that the sales growth or sales of lululemon will start declining, and so analysts keep an eye on the trend using various measures. PESTLE analysis is a framework for discovering “themes” or “narratives” that investors are interested in and to which they want exposure.

Mặc dù analysts phải xem xét một cách rộng rãi các factors ảnh hưởng đến ngành, có một số yếu tố khiến nhiệm vụ này trở nên dễ dàng hơn trong thực tế. Thứ nhất, outside influences không thay đổi nhanh chóng (mặc dù cường độ và hướng của chúng có thể thay đổi), và do đó loại phân tích này hiếm khi được thực hiện - chẳng hạn, mỗi quý một lần. Thứ hai, analysts sở hữu industry expertise và những người làm việc trong institutional environment có thể tiếp cận industry experts, những người cung cấp cho họ quan điểm và dịch vụ giám sát industry trends. Thứ ba, thông thường một số outside influences có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với những yếu tố khác đối với một ngành cụ thể.

Phân tích ngành và cạnh tranh

Các ảnh hưởng chính trị

Political influences đối với một ngành bao gồm những thay đổi trong government policies và monetary/ fiscal policy, hoạt động mua và bán của chính phủ, thay đổi về regulations và geopolitical environment/ actions. Chúng ta sẽ thảo luận về ba sectors và các industries tương ứng chịu ảnh hưởng chính trị đáng kể: energy, health care và defense.

Energy sector is influenced by three political factors: political attractiveness of low energy prices in the short run, climate agreements and legislation on emissions reductions, and OPEC (Organization of the Petroleum Exporting Countries) actions. Almost all governments would like to have low energy prices in the short run to maintain their attractiveness among consumers and businesses with inelastic demand to price. But in the long run, higher energy prices due to carbon taxes, for example, are desirable in order to reduce demand and meet the target on emissions reduction where consumption of fossil fuels is the main driver. Investors and producers should be concerned about the long-term perspective, as governments try to reduce the part of fossil fuels in the overall energy mix. But this contradicts low energy prices in the short run. The third factor is that the companies producing oil in the OPEC member-states produced 35% of the global crude oil in 2021 ( BP Statistical Review of World Energy ) and set production quotas together. Actions taken by OPEC influence global and regional energy prices. OPEC members may lower prices to slow down the transition to renewable sources of energy, exploiting the governments' need to have low energy prices in the short run.

Governments là những buyers lớn nhất của healthcare products and services và, nói chung, là những buyers duy nhất của defense products and services trên toàn cầu. Để nâng cao sức hấp dẫn về mặt chính trị và bù đắp fiscal deficit, governments vào một số thời điểm đã cố gắng thực hiện nhiều reforms khác nhau, bao gồm mở rộng coverage và subsidies, giảm hoặc kiểm soát giá, và áp đặt restrictions đối với các products/services cụ thể của healthcare industry.

Defense spending được thúc đẩy bởi geopolitical interests, threats và alliance commitments của các quốc gia. Defense spending trên thế giới đã tăng mạnh từ cuối những năm 1990 đến năm 2010, khi tỷ lệ defense spending trên global GDP tăng lên. Điều này tác động tích cực đến các defense companies. Defense spending trong tương lai phụ thuộc vào geopolitical events và các priorities khác trong budgets của các quốc gia. Cuối cùng, governments quản lý chặt chẽ healthcare và defense, với mức độ nghiêm ngặt thay đổi theo thời gian. Do một số scandals lớn trong pharmaceutical industry từ năm 2000-2007, ngành này phải đối mặt với mức độ regulations cao và số lượng approvals giảm. Regulations đã được nới lỏng vào giữa những năm 2010. Ngoài ra, các quốc gia lựa chọn partners để hợp tác giữa các domestic defense companies, và procurement process khá phức tạp, có sự tham gia của third parties và performance audit.

Các ảnh hưởng kinh tế

Các economic influences đối với một ngành bao gồm những thay đổi về GDP hoặc personal income, inflation, interest rates và exchange rates. Những ảnh hưởng này có thể mang tính cyclical (liên quan đến business cycle) và structural (ví dụ, longer-term growth rates của population và productivity đã khá khác nhau giữa các quốc gia, do đó ảnh hưởng đến revenues và expenses của các firms hoạt động ở những quốc gia khác nhau). Economic influences đặc biệt quan trọng đối với các cyclical sectors như financials, basic materials và consumer discretionary. Những thay đổi của exchange rates đặc biệt quan trọng đối với các industries và firms giao dịch bằng các currencies khác nhau, đặc biệt khi có currency mismatch giữa revenue và expenses và khi giao dịch với các illiquid currencies có exchange rates biến động mạnh hơn.

Một trong những industries chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi economic factors là automotive industry vì ngành này sản xuất các durable goods tương đối đắt tiền, mà việc tiêu dùng có thể được trì hoãn (consumer giữ lại chiếc xe cũ của mình) hoặc được thay thế (mua một chiếc xe đã qua sử dụng) tùy thuộc vào confidence level của consumer. Structural economic factors quan trọng đối với nhiều multinational companies đang

đã cố gắng tối đa hóa exposure của mình đối với rapidly growing emerging markets theo thời gian. Tính đến năm 2022, hơn 40% revenue của Nestlé SA đến từ emerging markets, nơi volume growth của công ty luôn nhanh hơn revenue tại developed markets.

Các ảnh hưởng xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm các xu hướng văn hóa và tiêu dùng, những thay đổi về nhân khẩu học, bao gồm tốc độ tăng trưởng của các phân khúc dân số khác nhau, và những thay đổi về lối sống. Các yếu tố xã hội không phải lúc nào cũng nằm bên ngoài ngành, vì bản thân các công ty cũng tác động đến văn hóa thông qua hoạt động vận động chính trị, quảng cáo và nhiều nỗ lực khác, bao gồm việc đặt sản phẩm trong truyền thông. Rủi ro về danh tiếng và/hoặc áp lực đối với các công ty thông qua mạng xã hội và báo chí liên quan đến việc tìm nguồn đầu vào bền vững và giám sát chuỗi cung ứng nhằm phát hiện các hành vi lạm dụng nhân quyền đã trở nên ngày càng phổ biến.

Các yếu tố xã hội có xu hướng đóng vai trò lớn hơn trong sự phát triển của các ngành bán trực tiếp cho người tiêu dùng thay vì cho các doanh nghiệp khác. Cùng với các yếu tố kinh tế và công nghệ, ngành công nghiệp làm đẹp, bao gồm chăm sóc da, mỹ phẩm trang điểm, chăm sóc tóc, nước hoa và một số danh mục sản phẩm chăm sóc cá nhân, đã trải qua sự tăng trưởng mạnh mẽ kể từ năm 2010, đặc biệt đối với các sản phẩm cao cấp. Sự phổ biến của camera chất lượng cao trên điện thoại di động và sự phát triển của các nền tảng mạng xã hội khiến mọi người chú ý hơn đến ngoại hình của mình và tạo ra các kênh marketing hiệu quả cho các công ty làm đẹp sử dụng những người có sức ảnh hưởng bên thứ ba và các video hướng dẫn.

Các ảnh hưởng công nghệ

Những thay đổi về công nghệ có thể dẫn đến sự xuất hiện của một sản phẩm mới hoặc khiến các sản phẩm hiện có trở nên lỗi thời và do đó làm thay đổi hoàn toàn các ngành và các công ty hoạt động trong đó. Chúng ta phân biệt hai loại thay đổi công nghệ dựa trên công trình tiên phong của Clayton Christensen: đổi mới duy trì và đổi mới đột phá.

Đổi mới duy trì là sự cải thiện về hiệu suất hoặc tính năng của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp, mà không làm thay đổi hoạt động hoặc chức năng cơ bản của nó. Các đổi mới duy trì thường được thúc đẩy bởi các công ty hiện hữu đang nghiên cứu các đổi mới của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng hiện tại và khách hàng lân cận. Việc cải tiến liên tục truyền hình cáp, bao gồm công nghệ kỹ thuật số, chất lượng video, nội dung cao cấp, DVR và khả năng cung cấp các kênh, là một ví dụ về đổi mới duy trì. Đổi mới đột phá liên quan đến việc tạo ra một thị trường hoàn toàn mới hoặc gia nhập một thị trường hiện hữu theo cách có một value proposition hoàn toàn khác, không thu hút cơ sở khách hàng hiện tại. Video trực tuyến qua Internet đã làm gián đoạn truyền hình cáp, vốn ban đầu là một công nghệ chất lượng thấp thu hút những người dùng không đăng ký dịch vụ truyền hình cáp và cuối cùng vượt truyền hình cáp về số lượng người đăng ký.

Đổi mới đột phá thường xảy ra thông qua các doanh nghiệp mới gia nhập vì họ không có một hoạt động kinh doanh đã được thiết lập đang tạo ra lợi nhuận. Trên thực tế, thách thức mà các doanh nghiệp đương nhiệm phải đối mặt liên quan đến đổi mới đột phá được gọi là innovator’s dilemma, theo đó doanh nghiệp đương nhiệm có thể đầu tư vào đổi mới đột phá, qua đó khiến hoạt động kinh doanh hiện tại của mình trở nên lỗi thời và đồng thời không phải đối mặt với rủi ro mất thị phần, hoặc phớt lờ đổi mới đột phá và tiếp tục kiếm tiền trong khi dần mất thị phần.

Các ảnh hưởng pháp lý

Xét về ảnh hưởng pháp lý đối với một ngành, điều này đề cập đến những thay đổi về pháp luật hoặc quy định xuất phát từ hành động tư pháp hoặc lập pháp, làm thay đổi cách ngành đó tiến hành hoạt động kinh doanh hoặc kết quả tài chính của ngành. Những ảnh hưởng này vượt ra ngoài các thay đổi về fiscal policy hoặc monetary policy đã được đề cập trước đó khi thảo luận về các ảnh hưởng chính trị và có xu hướng là những thay đổi tinh tế hơn về “quy tắc của cuộc chơi” liên quan đến hoạt động của ngành.

Phân tích ngành và cạnh tranh

Ví dụ về các ngành có hoạt động chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố pháp lý là ngành thuốc lá và ngành cannabis. Có nhiều luật và quy định điều chỉnh việc sản xuất, phân phối, xúc tiến, bán và sử dụng các sản phẩm của ngành thuốc lá nhằm giảm thiểu việc sử dụng chúng và ngăn ngừa các tác động tiêu cực đến sức khỏe, bao gồm cả việc tiếp xúc với khói thuốc thụ động. Những quy định này bao gồm luật về hạn chế quảng cáo, yêu cầu về bao bì có hình ảnh cảnh báo, giới hạn độ tuổi, khu vực cấm hút thuốc, giới hạn về lượng nicotine và chất tạo hương trong thuốc lá, cùng nhiều quy định khác, bên cạnh mức thuế cao thông thường đối với các sản phẩm thuốc lá, điều dẫn đến các hoạt động hàng giả mà chính phủ phải đấu tranh chống lại. Việc thay đổi hoặc ban hành các luật này ở các khu vực pháp lý khác nhau tác động mạnh đến doanh số của ngành thuốc lá. Trước các ảnh hưởng này và những ảnh hưởng xã hội khác dẫn đến khối lượng bán thuốc lá thấp, ngành thuốc lá chủ yếu tập trung vào việc sản xuất các reduced risk products.

Cannabis có tình trạng pháp lý biến động, trong đó việc sản xuất, bán và tiêu thụ đã được hợp pháp hóa ở một số nơi, chẳng hạn như Canada; trong các trường hợp khác, các khu vực dưới cấp quốc gia có các quy định khác nhau liên quan đến cannabis, như tại Mỹ; và tại hầu hết các khu vực khác, nó vẫn là bất hợp pháp.

Các ảnh hưởng môi trường

Các yếu tố môi trường cũng có thể liên quan đến các yếu tố pháp lý và sẽ bao gồm các rủi ro và cơ hội liên quan đến quá trình chuyển dịch sang nền kinh tế carbon thấp, các quy định về chất thải và sử dụng đất, cũng như bảo vệ môi trường.

Các rủi ro và cơ hội từ sự thay đổi có liên quan đến các ngành như năng lượng, hàng không, tiện ích và ô tô vì tất cả các doanh nghiệp này đều có liên quan đến việc sản xuất hoặc sử dụng fossil fuel gây phát thải carbon. Do các quy định, thuế, thị hiếu của người tiêu dùng hoặc quyết định tự nguyện đang thay đổi, các doanh nghiệp trong những ngành này nên chuyển đổi, nếu không sẽ mất thị phần vào các giải pháp thay thế có lượng phát thải thấp hơn.

Bài tập thực hành

1. EN: In 2009, Amazon.com established the company called Amazon Publishing and expanded its business from selling the books to book publishing. For a competing book publisher, Amazon Publishing is an example of:

Năm 2009, Amazon.com thành lập công ty có tên Amazon Publishing và mở rộng hoạt động kinh doanh từ bán sách sang xuất bản sách. Đối với một nhà xuất bản sách cạnh tranh, Amazon Publishing là một ví dụ về:

• EN: A. decreasing the threat of substitutes.

• A. giảm threat of substitutes.

• EN: B. decreasing the bargaining power of suppliers.

• B. giảm bargaining power of suppliers.

• EN: C. increasing the bargaining power of customers.

• C. tăng bargaining power of customers.

• EN: Solution:

EN: C is the correct choice. Amazon Publishing is an example of backward-integration because now Amazon could publish and distribute not only the books by the other publishers but also its own books. This created more bargaining power for Amazon as a buyer as well as increased competitive rivalry on the market. At the same time, Amazon Publishing created additional threat of substitutes and supplier power because authors and end users could work directly with Amazon.

• Lời giải:

C là lựa chọn đúng. Amazon Publishing là một ví dụ về backward integration vì giờ đây Amazon có thể xuất bản và phân phối không chỉ sách của các nhà xuất bản khác mà còn cả sách của chính mình. Điều này tạo ra nhiều bargaining power hơn cho Amazon với tư cách là người mua, đồng thời làm tăng competitive rivalry trên thị trường. Đồng thời, Amazon Publishing tạo ra threat of substitutes và supplier power bổ sung vì tác giả và người dùng cuối có thể làm việc trực tiếp với Amazon.

2. EN: Regulatory measures proposed by the government for the restaurant industry would require all new and old establishments to comply with some environmental requirements to decrease the negative impact of take-out and delivery services. These regulations would apply only to restaurants that have a physical location and

Các biện pháp quản lý do chính phủ đề xuất đối với ngành nhà hàng sẽ yêu cầu tất cả các cơ sở mới và cũ tuân thủ một số yêu cầu về môi trường nhằm giảm tác động tiêu cực của các dịch vụ mang đi và giao hàng. Các quy định này sẽ chỉ áp dụng đối với những nhà hàng có địa điểm thực tế và

Cấu trúc ngành và các ảnh hưởng bên ngoài

EN: would not apply to mobile restaurants (i.e., food trucks). For an existing restaurant with several physical locations, these regulations would: A. reduce competitive rivalry by increasing the barriers to entry. B. increase competitive rivalry by increasing the threat of substitutes. C. both reduce and increase competitive rivalry. Solution: C is correct. The proposed regulatory changes would have a mixed effect on the level of competitive rivalry in the restaurant industry. These environmental regulations would increase the entry barriers by raising the cost of establishing a restaurant, while also increasing the threat of substitutes by facilitating the opening of mobile restaurants, which are exempt from these regulations. Please refer to the Industry Survey for Warehouse Club Inc. and Iliso Marketplace Ltd. in the previous lesson to answer the following questions. 3. To compete with online retailers, Warehouse Club Inc. is considering installing a sophisticated image recognition system in its stores to track and analyze consumer behavior in order to identify clothing items that were tried on but not purchased. For Warehouse, this change would be a ____________________ ( sustaining or disruptive ) innovation.

sẽ không áp dụng đối với các nhà hàng di động (tức food truck). Đối với một nhà hàng hiện hữu có nhiều địa điểm thực tế, các quy định này sẽ: A. giảm competitive rivalry bằng cách tăng barriers to entry. B. tăng competitive rivalry bằng cách tăng threat of substitutes. C. vừa giảm vừa tăng competitive rivalry. Lời giải: C là đáp án đúng. Những thay đổi về quy định được đề xuất sẽ có tác động hỗn hợp đến mức độ competitive rivalry trong ngành nhà hàng. Các quy định môi trường này sẽ tăng entry barriers bằng cách làm tăng chi phí thành lập nhà hàng, đồng thời cũng làm tăng threat of substitutes bằng cách tạo điều kiện cho việc mở các nhà hàng di động, vốn được miễn áp dụng các quy định này. Vui lòng tham khảo Industry Survey dành cho Warehouse Club Inc. và Iliso Marketplace Ltd. trong bài trước để trả lời các câu hỏi sau. 3. Để cạnh tranh với các nhà bán lẻ trực tuyến, Warehouse Club Inc. đang cân nhắc lắp đặt một hệ thống nhận diện hình ảnh tinh vi trong các cửa hàng của mình để theo dõi và phân tích hành vi người tiêu dùng nhằm xác định các mặt hàng quần áo đã được thử nhưng không được mua. Đối với Warehouse, thay đổi này sẽ là một đổi mới ____________________ ( sustaining hoặc disruptive ).

EN: Solution:

EN: For Warehouse, this change would be a sustaining innovation. Sustaining improvements involve adding marginal characteristics without changing the nature of how things work. In this case, such a system would add some knowledge about customers and their preferences but will not change the company's go-to-market approach. Disruptive innovation is a change that creates a new market or enters an existing one with a different value proposition.

Lời giải:

Đối với Warehouse, thay đổi này sẽ là một đổi mới sustaining. Các cải tiến sustaining liên quan đến việc bổ sung các đặc điểm ở mức biên mà không thay đổi bản chất của cách mọi thứ vận hành. Trong trường hợp này, một hệ thống như vậy sẽ bổ sung một số hiểu biết về khách hàng và sở thích của họ nhưng sẽ không thay đổi cách tiếp cận go-to-market của công ty. Đổi mới disruptive là một thay đổi tạo ra một thị trường mới hoặc gia nhập một thị trường hiện hữu với một value proposition khác biệt.

4. EN: Identify the following statement as true or false. Justify your answer.

EN: The CEO of Iliso Marketplace Ltd. expects revenue growth to be in line with US GDP growth for the next two fiscal years. As a result, the CEO approves an extension to an existing aggressive sales promotion and discount strategy that has been in place for the past 18 months. This extension will increase the competitive rivalry in the industry.

Hãy xác định phát biểu sau là đúng hay sai. Hãy giải thích câu trả lời của bạn.

CEO của Iliso Marketplace Ltd. kỳ vọng tăng trưởng doanh thu sẽ phù hợp với tăng trưởng US GDP trong hai fiscal year tiếp theo. Do đó, CEO phê duyệt việc gia hạn một chiến lược khuyến mại và giảm giá tích cực hiện có, vốn đã được áp dụng trong 18 tháng qua. Việc gia hạn này sẽ làm tăng competitive rivalry trong ngành.

EN: Solution:

EN: False. The sales promotion and discount strategy is already in place within this mature industry, thus showing that there is already price competition between competitors.

Lời giải:

Sai. Chiến lược khuyến mại và giảm giá đã được áp dụng trong ngành đã trưởng thành này, qua đó cho thấy đã tồn tại price competition giữa các đối thủ cạnh tranh.

5. EN: A PESTLE analysis of Iliso Marketplace Ltd. will probably show the presence of which of the following items?

Một PESTLE analysis của Iliso Marketplace Ltd. có lẽ sẽ cho thấy sự hiện diện của mục nào sau đây?

• EN: A. One of its competitors is buying its own delivery vans instead of utilizing the services of the parcel carriers.

• A. Một trong các đối thủ cạnh tranh của công ty đang mua xe giao hàng riêng thay vì sử dụng dịch vụ của các hãng vận chuyển bưu kiện.

• EN: B. The growing political debate about introducing a tax for the deliveries of parcels not weighing more than 2 kilograms

• B. Cuộc tranh luận chính trị ngày càng gia tăng về việc áp dụng một loại thuế đối với việc giao các bưu kiện có trọng lượng không quá 2 kilograms

• EN: C. One of its competitors is creating an application of augmented reality technology to let customers see how home decor and furniture products look in reality.

• C. Một trong các đối thủ cạnh tranh của công ty đang tạo ra một ứng dụng công nghệ augmented reality để khách hàng có thể xem các sản phẩm trang trí nhà cửa và nội thất trông như thế nào trong thực tế.

EN: Solution:

EN: B is correct. The political debate about possible use of a tax is an example of a political trend developing over time. This topic may possibly affect Iliso Marketplace Ltd. A and C are examples of competitor actions that can affect the level of rivalry.

Lời giải:

B là đáp án đúng. Cuộc tranh luận chính trị về khả năng áp dụng một loại thuế là một ví dụ về xu hướng chính trị phát triển theo thời gian. Vấn đề này có thể ảnh hưởng đến Iliso Marketplace Ltd. A và C là những ví dụ về hành động của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến mức độ rivalry.

đánh giá competitive strategy và vị thế của một công ty

Tất cả các công ty đều có một dạng competitive strategy nào đó, hoặc là có chủ đích hoặc là không có chủ đích. Một chiến lược có chủ đích xuất hiện từ quá trình lập kế hoạch, đo lường và các chu kỳ phản hồi trên toàn công ty, giúp chiến lược trở nên hiệu quả hơn. Một chiến lược không có chủ đích xuất hiện khi các đơn vị khác nhau trong một công ty theo đuổi động cơ riêng, đơn giản làm những gì họ vẫn luôn làm, hoặc chỉ hành động theo một số thông lệ nhất định của ngành hoặc thông lệ của các chuyên gia trong lĩnh vực. Chiến lược không có chủ đích có khả năng không phải là chiến lược tối ưu và thường gây ra các vấn đề phối hợp mà mọi công ty đều phải đối mặt; mặc dù có lẽ nó có thể hiệu quả trong một số hoạt động như nghiên cứu định hướng khám phá. Theo Munos (2009), có diseconomies of scale trong hoạt động pharmaceutical R&D, và phần lớn các loại thuốc mới được phát minh bởi các công ty nhỏ hơn, hoạt động tương đối ít được quản lý.

Cuối cùng, bất kỳ competitive strategy tốt nào cũng được thể hiện thông qua thành công của công ty trong việc gia tăng giá trị cho các stakeholder của mình, ví dụ như tạo ra economic profits. Thành công của chiến lược chỉ có thể được xác định khi nhìn lại. Để đánh giá các competitive strategy theo hướng dự báo, analyst phải xem xét một competitive strategy dưới ba khía cạnh:

• Liệu chiến lược có tạo ra một hàng rào phòng thủ trước five forces of competition không?

• Liệu chiến lược có tương thích với các external industry influences, hoặc ít nhất không đối nghịch với chúng, như được thể hiện trong PESTLE analysis không?

• Liệu resources và capabilities của công ty có đủ để thực hiện chiến lược không?

Chắc chắn, điều này phụ thuộc vào công ty và ngành đang được xem xét (CFA Institute đã công bố một framework và reference guide theo từng ngành có tên Sector Analysis: A Framework for Investors, trong đó bao gồm nhiều ví dụ). Tuy nhiên, có ba competitive strategy được công nhận rộng rãi đã thành công trong nhiều ngành khác nhau như được minh họa trong Exhibit 6 - cost leadership, differentiation và focus. Ba generic competitive strategies bắt nguồn từ công trình của Michael Porter về competitive advantage. Mặc dù các công ty có xu hướng áp dụng các biến thể của những chiến lược này, generic competitive strategies bao quát một tỷ trọng lớn các chiến lược được sử dụng trong thực tế, tương tự như business models của nhiều công ty tuân theo các mô hình thông thường. Một trường hợp đặc biệt tệ là khi một công ty bị “stuck in the middle” - không phải cost leader, không differentiated và cũng không focused.

Exhibit 6: Các generic competitive strategies

1. Manitou Resorts là một khách sạn boutique gồm 25 phòng, tọa lạc tại một khu nghỉ dưỡng miền núi nông thôn hẻo lánh, cách một trung tâm đô thị ba giờ di chuyển. Khu nghỉ dưỡng cung cấp dịch vụ lưu trú, các nhà hàng cao cấp và một trung tâm spa chăm sóc sức khỏe và thể chất. Khách hàng chính của Manitou là các cặp đôi chuyên nghiệp trẻ

thuộc nhóm có thu nhập từ trung bình đến cao. CEO đang cân nhắc một số chiến lược tăng trưởng khả thi cho khu nghỉ dưỡng, nơi thường kín phòng. Chiến lược tăng trưởng nào sau đây sẽ phù hợp với competitive strategy hiện tại của Manitou?

• A. Phát triển 10 căn cottage độc lập bên hồ, mỗi căn có thể đón tối đa 6 khách, với khả năng tham gia các hoạt động hướng đến gia đình như bơi lội, thể thao dưới nước và hoạt động giải trí ban đêm

• B. Bổ sung cơ sở phòng hội nghị để tổ chức các sự kiện doanh nghiệp, có thể áp dụng mức giá thấp hơn 10% đến 15% so với một khách sạn nhượng quyền gồm 150 phòng, nằm cách Manitou 30 phút

• C. Phát triển hệ thống quản lý và đặt chỗ để tạo ra các đề xuất cho các đối tác giới thiệu như sân golf, taxi/xe đưa đón hoặc các trải nghiệm khác dành cho khách nhằm tạo ra mức phí cao hơn

• Lời giải:

Phương án C là đúng. Hiện tại, Manitou Resorts đã áp dụng focus competitive strategy, trong đó phục vụ các chuyên gia trẻ thuộc nhóm thu nhập từ trung bình đến cao, sống tại một thành phố gần khu nghỉ dưỡng, với mối quan tâm chủ yếu đến sức khỏe và thư giãn. Các phương án A và B là những ví dụ về việc mở rộng phân khúc khách hàng, điều này có thể không phù hợp với phân khúc khách hàng hiện tại. Phương án A đại diện cho cost leadership strategy, còn phương án B đại diện cho differentiation strategy.

2. Warehouse Club Inc. đang đánh giá việc giới thiệu một thương hiệu “private label” cho các sản phẩm thực phẩm không dễ hỏng. Theo competitive strategy hiện tại, phương án nào sau đây sẽ là lý do biện minh phù hợp nhất?

   • A. Khách hàng không nhận thấy sự khác biệt giữa các sản phẩm.

   • B. Khách hàng coi trọng các đặc điểm và hình thức mới của sản phẩm.

   • C. Sản phẩm có thể được phân khúc thành thương hiệu thông thường và thương hiệu cao cấp.

   • Lời giải:

Phương án A là đúng. Competitive strategy hiện tại của Warehouse Club Inc. là cost leadership. Để áp dụng cost leadership competitive strategy, mức độ phù hợp của ngành được xác định bởi các yếu tố như capital intensity của ngành, khách hàng nhạy cảm về giá, khách hàng không coi trọng bất kỳ sự khác biệt nào giữa các sản phẩm và mức độ đổi mới thấp trong ngành. Phương án B đại diện cho differentiation competitive strategy, trong khi phương án C đại diện cho focus competitive strategy.

3. Để tự bảo vệ mình trước bargaining power của nhà cung cấp, khách hàng có thể gặp khó khăn hoặc không muốn so sánh giá hoặc chuyển đổi trong bối cảnh của những competitive strategy nào sau đây (có thể có nhiều đáp án):

___ Cost leadership

• ___ Differentiation

___ Focus

Lời giải:

Differentiation và focus. Việc không thể hoặc không muốn so sánh giá hoặc chuyển đổi là hai đặc điểm của differentiation và focus strategies. Trong trường hợp cost leadership strategy, “khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức chi phí của marginal producer, để lại margin cho các cost leaders.”

Phân tích ngành và cạnh tranh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

• An, Yu, Matteo Benetton và Yang Song. Whales Behind the Scenes of ETFs (30 tháng 7, 2021). Có tại SSRN : https:// ssrn .com/ abstract = 3855836 hoặc 10.2139/ssrn.3855836

• Dave, C. V., A. Hartzema và A. S. Kesselheim. 28 tháng 12, 2017. “Prices of Generic Drugs Associated with Numbers of Manufacturers.” New England Journal of Medicine 377 (26): 2597–98. 10.1056/NEJMc1711899

• Guan, Yuyan, M.H. Franco Wong và Yue Zhang. Analyst Following Along the Supply Chain (17 tháng 3, 2014). INSEAD Working Paper No. 2014/21/ACC, Có tại SSRN : https:// ssrn .com/ abstract =

• McGahan, A. M. & M. E. Porter. Tháng 7 năm 1997. "How Much Does Industry Matter, Really?" Ấn bản đặc biệt về Organizational and Competitive Effects on Strategy and Performance." Strategic Management Journal 18 (no. S1): 15-30. 10.100

• Munos, Bernard. Tháng 12 năm 2009. "Lessons from 60 years of pharmaceutical innovation." Nature Reviews. Drug Discovery. 8 (12):

EN: 1. One possible way to group firms based on their location will least likely be finished using:

BÀI TẬP THỰC HÀNH

EN: - A. location of head office.

Một cách khả thi để phân nhóm các công ty dựa trên vị trí của họ ít có khả năng nhất sẽ được thực hiện bằng cách sử dụng:

EN: - B. geographic composition of revenue.

• A. vị trí của trụ sở chính.

EN: - C. primary listing of its equity securities.

• B. cơ cấu doanh thu theo địa lý.

EN: 2. There is a market with three competitors whose market shares are 50%, 30%, and 20% respectively. The Herfindahl-Hirschman Index (HHI) is

• C. nơi niêm yết chính của equity securities.

EN: - A. 0.38.

Có một thị trường với ba đối thủ cạnh tranh có market shares lần lượt là 50%, 30% và 20%. Herfindahl-Hirschman Index (HHI) là:

EN: B. 2,500.

• A. 0.38.

EN: - C. 3,800.

B. 2,500.

EN: 3. Industry concentration that is relatively low tends to be characterized by intense competition unless the industry itself is most likely:

• C. 3,800.

EN: - A. global.

Industry concentration tương đối thấp có xu hướng được đặc trưng bởi cạnh tranh gay gắt, trừ khi bản thân ngành nhiều khả năng nhất là:

EN: - B. service-oriented.

• A. toàn cầu.

EN: - C. one with low product differentiation.

• B. định hướng dịch vụ.

EN: 4. An increase in environmental regulation against automobile manufacturers will most likely have what effect on the threat of entry?

• C. ngành có product differentiation thấp.

EN: - A. An increase

Việc tăng cường quy định về môi trường đối với các nhà sản xuất ô tô nhiều khả năng nhất sẽ có tác động gì đến threat of entry?

EN: - B. A decrease

• A. Tăng

EN: - C. No change

• B. Giảm

EN: 5. The CEO of a major law firm is worried about a newly developed mobile app that uses algorithms to complete forms and questions automatically in discovery as well as giving small claims advice for a significantly reduced price compared to a regular law firm. The CEO is considering whether to launch their own version of the mobile application, which may have some adverse effects on profitability in the short term but will retain its current customers, or let go of its market share and take on more complex cases. In this case, the company is faced with:

• C. Không thay đổi

EN: - A. defensiveness.

CEO của một hãng luật lớn lo ngại về một ứng dụng di động mới được phát triển, sử dụng algorithms để tự động hoàn thành biểu mẫu và câu hỏi trong quá trình discovery, đồng thời đưa ra tư vấn về các vụ kiện nhỏ với mức giá thấp hơn đáng kể so với một hãng luật thông thường. CEO đang cân nhắc liệu có nên ra mắt phiên bản ứng dụng di động của riêng mình, điều có thể gây một số tác động bất lợi đến profitability trong ngắn hạn nhưng sẽ giữ lại các khách hàng hiện tại, hay từ bỏ market share và tiếp nhận các vụ việc phức tạp hơn. Trong trường hợp này, công ty đang đối mặt với:

EN: - B. innovator’s dilemma.

• A. defensiveness.

EN: - C. sustaining innovation.

• B. innovator’s dilemma.

EN: 6. PESTLE analysis is a framework for identifying:

• C. sustaining innovation.

EN: - A. industry themes.

PESTLE analysis là một framework để xác định:

EN: - B. the level of industry concentration.

• A. các chủ đề của ngành.

• B. mức độ industry concentration.

EN: - C. determinants of industry profitability.

Phân tích ngành và cạnh tranh

EN: 7. Among the ways of implementing a cost leadership competitive strategy, do not include:

• C. các yếu tố quyết định industry profitability.

EN: - A. proximity to customers

Trong các cách triển khai cost leadership competitive strategy, không bao gồm:

EN: - B. favorable access to raw materials

• A. sự gần gũi với khách hàng

EN: - C. economies of scale from fixed costs

• B. khả năng tiếp cận thuận lợi với raw materials

EN: 8. Among the risks of implementing a differentiation competitive strategy, is most likely to be:

• C. economies of scale từ fixed costs

EN: - A. pricing premiums become too high

Trong các rủi ro của việc triển khai differentiation competitive strategy, rủi ro nhiều khả năng nhất là:

EN: - B. larger competitors outcompete on price

• A. pricing premiums trở nên quá cao

EN: - C. a desire for premium-ization among customers

• B. các đối thủ cạnh tranh lớn hơn vượt trội về giá

• C. mong muốn premium-ization của khách hàng

EN: 1. B is correct. Classification of companies based on countries is usually done by the country where the company is incorporated, where its primary listing is done for its equity securities, its location or market perception. It must be noted that geographic composition of revenue is usually not the method of classification, although it may be the main issue for the analyst.

LỜI GIẢI

EN: 2. C is correct. The Herfindahl-Hirschman Index (HHI) is computed by adding the square of the market shares of competitors. In this case, HHI would be calculated as (502 + 302 + 202 = 3,800). A incorrectly computes the HHI based on percentage market shares (0.52 + 0.32 + 0.22 = 0.38). B incorrectly computes the HHI based on the market leader concentration (502 = 2,500).

1. B là đúng. Việc phân loại các công ty dựa trên quốc gia thường được thực hiện theo quốc gia nơi công ty được thành lập, nơi thực hiện primary listing đối với equity securities, vị trí của công ty hoặc market perception. Cần lưu ý rằng geographic composition of revenue thường không phải là phương pháp phân loại, mặc dù đây có thể là vấn đề chính đối với analyst.

EN: 3. B is correct. Low industry concentration, which is characterized by the presence of numerous small competitors in the market, is generally related to high competitive intensity in the industry unless the industry is service-oriented, local, or highly differentiated.

2. C là đúng. Herfindahl-Hirschman Index (HHI) được tính bằng cách cộng bình phương market shares của các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, HHI được tính là (502 + 302 + 202 = 3,800). A tính sai HHI dựa trên market shares dưới dạng tỷ lệ (0.52 + 0.32 + 0.22 = 0.38). B tính sai HHI dựa trên market leader concentration (502 = 2,500).

EN: 4. B is correct. Additional regulatory requirements on automotive manufactures regarding the environment are additional costs for complying with regulation when setting up a new manufacturing plant, and they raise barriers to entering the industry.

3. B là đúng. Low industry concentration, được đặc trưng bởi sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ trên thị trường, nhìn chung có liên quan đến competitive intensity cao trong ngành, trừ khi ngành mang tính service-oriented, local hoặc có mức độ differentiation cao.

EN: 5. B is correct. Described mobile application is disruptive innovation for a law firm, which is a major shift of the business model. It is disruptive innovation since it introduces newcomers with different business model to the industry. Hence, CEO faces the innovator's dilemma: either invest in the disruptive innovation, thereby accelerating the decline of its business but not losing the market share, or to ignore it and keep its current profits and market share.

4. B là đúng. Các yêu cầu pháp lý bổ sung đối với nhà sản xuất ô tô liên quan đến môi trường tạo ra additional costs để tuân thủ quy định khi thiết lập một manufacturing plant mới và làm tăng barriers to entry into the industry.

EN: 6. A is correct. PESTLE analysis is an approach to finding themes/narratives on which an investor could take a perspective and wants exposure to. B is the Herfindahl-Hirschman Index. C is Porter's Five Forces.

5. B là đúng. Ứng dụng di động được mô tả là disruptive innovation đối với một hãng luật, tức là một sự thay đổi lớn trong business model. Đây là disruptive innovation vì nó đưa những người mới tham gia với business model khác vào ngành. Do đó, CEO đối mặt với innovator's dilemma: hoặc đầu tư vào disruptive innovation, qua đó đẩy nhanh sự suy giảm của hoạt động kinh doanh nhưng không làm mất market share, hoặc phớt lờ nó và giữ lại current profits và market share.

EN: 7. Answer A is right. Proximity to customers is one of the means of implementing focus strategy. The means of implementing cost leadership strategy are the following: Economies of scale resulting from fixed cost; Access to cheap raw material; Culture that emphasizes on controlling cost; Aggressive pricing to achieve high volume; Cheap distribution channels; and Economies of scope.

6. A là đúng. PESTLE analysis là một phương pháp để tìm kiếm các themes/narratives mà nhà đầu tư có thể hình thành một quan điểm và muốn có exposure. B là Herfindahl-Hirschman Index. C là Porter's Five Forces.

EN: 8. Answer A is right. Risks of a differentiation strategy are as follows: Imitation by competitors; Buyers becoming sophisticated and not requiring that level of service anymore; Premium pricing being too high for customers to beat. The strategy might prevent high market share since customers appreciate uniqueness. Answer B is related to focus strategy whereas answer C is related to cost leadership strategy.

7. Đáp án A là đúng. Proximity to customers là một trong các cách triển khai focus strategy. Các cách triển khai cost leadership strategy bao gồm: Economies of scale từ fixed cost; tiếp cận raw material giá rẻ; văn hóa nhấn mạnh việc kiểm soát chi phí; aggressive pricing để đạt khối lượng cao; distribution channels chi phí thấp; và Economies of scope.

8. Đáp án A là đúng. Các rủi ro của differentiation strategy như sau: bị đối thủ cạnh tranh bắt chước; buyers trở nên tinh vi hơn và không còn yêu cầu mức độ dịch vụ đó nữa; Premium pricing quá cao đối với khách hàng. Chiến lược này có thể ngăn cản việc đạt được market share cao vì khách hàng coi trọng tính độc đáo. Đáp án B liên quan đến focus strategy, trong khi đáp án C liên quan đến cost leadership strategy.