Business Models

LEARNING OUTCOMES

Ứng viên cần có khả năng:

• mô tả các đặc điểm chính của business models, mô tả các loại business models khác nhau

Một business model được mô tả đúng cách sẽ giúp analyst làm quen với doanh nghiệp, bao gồm strategy, operations, market focus, target customers, suppliers và cuối cùng là potential, risks và financial situation. Nhiều công ty tuân theo các business models thông thường, dễ hiểu và đã tồn tại trong nhiều thập kỷ, chẳng hạn như các doanh nghiệp manufacturing và retailing. Tuy nhiên, có nhiều business models phức tạp, mang tính đổi mới hoặc là sự kết hợp của nhiều models. Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là digitalization, đã tạo điều kiện cho business model innovation trong những thập kỷ gần đây. Analyst cần hình thành quan điểm riêng về business model của issuer, điều này sẽ hỗ trợ họ trong forecasting và risk assessment. Trong mọi trường hợp, analyst không nên chỉ dựa forecasts của mình vào quan điểm của management về business model của doanh nghiệp.

• Business model bao gồm bốn thành phần thiết yếu của doanh nghiệp: target customers (ai), product and service offerings (cái gì và thường là tại sao), channels (ở đâu) và price (bao nhiêu).

• Pricing model cho biết số tiền được tính cho customer trên mỗi đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ. Value proposition của một firm là các đặc điểm của sản phẩm thu hút customer mua sản phẩm này thay vì sản phẩm của competitor. Value chain của một firm là hệ thống tạo ra value cho customers của firm đó.

• Conventional business models là những mô hình thông thường và đã tồn tại trong nhiều năm, trong khi unconventional business models được xây dựng dựa trên innovations và sự kết hợp của conventional models tùy theo đặc thù của industry.

• Digital technology có ảnh hưởng rất lớn đến việc đổi mới business models vì nó đã tạo ra products mới, distribution channels mới, các phương thức communication và trao đổi thông tin mới, cũng như các phương thức thực hiện financial transactions mới.

TỰ ĐÁNH GIÁ LEARNING MODULE

Những câu hỏi đầu tiên này nhằm xác định kiến thức hiện có của bạn về Learning Module này.

1. __________________ liên quan đến việc xác định các loại customers mà một company có thể nhắm đến dựa trên các đặc điểm như geographic location, demographic characteristics, behavioral tendencies, preferences, income levels, technological affinity và self-perception.

   • A.

   Phân phối qua kênh

   • B.

   Phân khúc

   • C.

   Bán hàng trực tiếp

Lời giải:

B là đáp án đúng. Doanh nghiệp thường phân khúc potential hoặc existing customers thành các nhóm dựa trên những đặc điểm có liên quan đến selling, marketing và product design.

2. Mục đích của _________________ là tăng profits khi các customers khác nhau có mức độ sẵn sàng hoặc khả năng chi trả khác nhau.

   • A.

   unit economics

   • B.

   price discrimination

   • C.

   functional separation

   • Lời giải:

Phương án B là đúng. Các products và services giống nhau hoặc tương tự có thể được firms định giá khác nhau tùy thuộc vào các yếu tố như target market, purchase quantity, seasons, time of day, channel và các yếu tố khác nhằm mở rộng addressable market của họ.

3. Các companies hoạt động trong markets có đặc điểm là nhiều companies cạnh tranh và products không có sự khác biệt là ___________, trong khi các companies hoạt động trong một market cung cấp differentiated products và có ít competitors hơn là ____________________.

   • A.

   crowdsourcing; bundling

   • B.

   price takers; pricing power

   • C.

   omnichannel; direct sales

Lời giải:

Phương án B là đúng. Markets có nhiều competing firms và undifferentiated products có market structures cạnh tranh hoàn hảo. Prices trong các markets như vậy được xác định thông qua các lực lượng market demand và supply.

4. Pricing models được sử dụng đối với complex goods bao gồm ___________, nghĩa là khuyến khích hoặc bắt buộc phải mua nhiều products hoặc services, và __________________, tức là việc bán một durable good với giá rất thấp đi kèm với mức giá cao hơn đối với các consumables đi kèm.

   • A.

   bundling; razor, razorblade

• B.

  fractional ownership; subscriptions

• C.

  horizontal integration; network effects

• Lời giải:

Phương án A là đúng. Firms thường bundle complementary goods và services bằng cách đưa ra discount khi các products được mua cùng nhau so với tổng prices khi mua riêng lẻ. Ví dụ này bao gồm một durable good và một service để maintain và repair product. Razor and razor blade model đề cập đến business model của Gillette, trong đó company bán razor cùng với razor blades. Các ví dụ khác bao gồm máy pha cà phê Nespresso và Keurig, printer và ink/toner, diagnostic instrument và reagents.

5. ____________ đề cập đến sự gia tăng value của một network đối với users khi có thêm users tham gia.

   • A.

   “Value chain”

   • B.

   “Network effects”

   • C.

   “Value proposition”

   • Lời giải:

B là đúng. Một network nơi các members giao tiếp hoặc thực hiện transactions với nhau trở nên có value hơn khi số lượng members trong network càng lớn. Một số companies hoặc services có network effects bao gồm financial instrument exchanges, payments systems, social media và phones, cùng nhiều ví dụ khác. Network effects có thể trở thành một barrier đáng kể đối với việc gia nhập industry.

6. ____________ đề cập đến các communities of users cho phép collaborative effort từ users của product thông qua những voluntary efforts, với rất ít sự moderation và oversight đối với communities từ host/owner của community.

   • A.

   Nhượng quyền

   • B.

   Crowdsourcing

   • C.

   Chương trình khách hàng thân thiết

   • Lời giải:

B là đúng. Theo định nghĩa, crowdsourcing đề cập đến contributions từ các parties khác nhau. Một số business models sử dụng crowdsourcing làm yếu tố chính. Trong các business models như vậy, company tạo ra một platform nơi users tạo content, trong khi company chỉ thiết lập rules of use.

mô tả các đặc điểm chính của business models

Các công ty mới thành công có thể được xây dựng dựa trên một product hoặc technology mới; tuy nhiên, cũng đã có nhiều companies thành công dựa trên một product hoặc service cũ và một business model mới. Ví dụ, IKEA kết hợp thành công một số business concepts đã được thiết lập như furniture tự lắp ráp với chi phí thấp, Scandinavian design theo phong cách modernist và big-box retailing thành

một model độc đáo và thành công. Tương tự, Google không phát minh ra ý tưởng về online searching; công ty chỉ cải thiện khả năng tìm kiếm accurate search results và tạo ra revenues từ information thu thập được từ user searches.

Successful business models không nhất thiết phải mới hoặc thậm chí độc đáo. Nhiều businesses, bao gồm wholesalers, retailers, law firms, building contractors, banks và insurance firms, có conventional business models. Sự thành công của các firms này không phụ thuộc vào innovative business models mà phụ thuộc vào superior execution và sự xuất sắc ở các khía cạnh khác như proprietary technologies, superior branding, size, v.v.

Mặc dù không có một định nghĩa được chấp nhận rộng rãi về khái niệm business model, business model về bản chất là lời giải thích về cách một business hoạt động và bao gồm các yếu tố sau:

• Customer base của business ("ai?")

• Product hoặc service được business cung cấp ("cái gì?" và đôi khi là "tại sao?")

• FIRM ĐANG BÁN HÀNG Ở ĐÂU VÀ PRODUCTS VÀ SERVICES CỦA FIRM ĐẾN VỚI CUSTOMERS BẰNG CÁCH NÀO ("Ở ĐÂU"?)

• Pricing strategy ("bao nhiêu?")

• Key assets, partners và suppliers mà business cần có ("như thế nào?")

Business model cần cung cấp đủ chi tiết để thể hiện các components chính và mối liên hệ giữa chúng mà không đi quá sâu vào chi tiết đến mức biến model thành một business plan. Một business model được xác định rõ cần bao gồm tất cả components được đề cập trong Exhibit 1 dưới đây.

Exhibit 1: Business Model

Các đặc điểm của Business Model

Thông tin cần thiết để xác định business model của public corporate issuers thường có trong annual reports và presentations; đôi khi management đưa ra lời giải thích về business model của issuer. Dưới đây là một ví dụ điển hình ở phần đầu annual report của Tesla.

VÍ DỤ 1

Mô tả về Business của Tesla Management

"Chúng tôi thiết kế, phát triển, sản xuất, bán và cho thuê các phương tiện chạy hoàn toàn bằng điện có hiệu suất cao cùng các hệ thống energy generation và storage, đồng thời cung cấp các services liên quan đến products của chúng tôi. Chúng tôi thường bán products trực tiếp cho customers, cả thông qua website lẫn retail stores. Chúng tôi tiếp tục xây dựng infrastructure tập trung vào customer với một network toàn cầu gồm vehicle service centers, Mobile Service technicians, body shops, Supercharger stations và Destination Chargers nhằm tạo điều kiện cho việc áp dụng rộng rãi products của chúng tôi. Chúng tôi nhấn mạnh performance, attractive styling và safety của users và employees trong quá trình thiết kế và sản xuất products, đồng thời phát triển full self-driving technology để cải thiện safety của vehicles. Chúng tôi cũng nỗ lực giảm cost of ownership cho customers bằng cách không ngừng cải thiện manufacturing process efficiency và cung cấp nhiều financial services cùng các services khác liên quan đến products. Cam kết của chúng tôi trong việc thúc đẩy quá trình chuyển đổi của thế giới sang sustainable energy, engineering capabilities, vertically integrated business model và sự tập trung vào user experience giúp chúng tôi khác biệt với các companies khác."

Từ đoạn văn trên, chúng ta có thể thấy hai components của business model.

Cái gì : “các phương tiện chạy hoàn toàn bằng điện có hiệu suất cao và các hệ thống energy generation và storage, đồng thời cung cấp các services liên quan đến products của chúng tôi” và “nhấn mạnh performance, attractive styling và . . . safety . . . đồng thời tiếp tục phát triển full self-driving technology.”

Ở đâu: “bán products trực tiếp cho customers, bao gồm thông qua website và retail locations. Chúng tôi cũng tiếp tục mở rộng customer-facing infrastructure thông qua một global network gồm vehicle service centers, Mobile Service technicians, body shops, Supercharger stations và Destination Chargers.”

Từ trích dẫn trên của Tesla, chúng ta có thể thấy họ có những products nào, các đặc điểm của products đó, cũng như các địa điểm hoặc phương thức mà qua đó họ bán products của mình (còn được gọi là channels). Analyst thường sử dụng business model để bắt đầu đánh giá mức độ hiệu quả của việc triển khai business model, mức độ thành công của company trong tương lai, cũng như tác động của business model đối với risks và opportunities. Một issuer có thể thay đổi business model hoặc phát triển các businesses mới với các business models mới.

Bây giờ, hãy xem xét các đặc điểm của một business model.

Customers và Market ("Ai")

Business model cần xác định customer segments:

• Có những loại hoặc segments cụ thể nào của customers được phục vụ?

• Customer là business (B2B model) hay consumers (B2C model)?

• Những geographies nào sẽ được phục vụ?

Đáng chú ý là Tesla management không cung cấp bất kỳ chi tiết nào về customer segments của mình. Rất có thể điều này là do target market của company đang dần chuyển sang mass market, với các products có mức giá phải chăng và rẻ hơn. Đối với business analyst, một kết luận như vậy có thể giúp xác định các assumptions cho financial model, bao gồm unit và price assumptions.

Trong trường hợp business to consumer business model, consumer markets được đặc trưng bởi các segments khác nhau, ví dụ như các gia đình có thu nhập cao ở vùng ngoại ô. Trong nhiều trường hợp, customer segments khá cụ thể và dựa trên một product hoặc service category nhất định, ví dụ: "những early adopters giàu có của technology, có nhà được trang bị infrastructure để sạc plug-in tại các quốc gia có EV subsidies".

Các business opportunities mới thường xuất hiện vì các companies hiện có không hiểu (hoặc không phục vụ) một số customer segments nhất định. Mặt khác, việc lựa chọn customer segments có thể ảnh hưởng đến firm theo những cách nhất định, chẳng hạn như high barriers to enter và những thay đổi trong customer segments.

VÍ DỤ 2

Phân khúc Customers

Có nhiều cách để customers có thể được phân loại hoặc phân khúc. Họ có thể được phân khúc dựa trên geography, demographics, seasonality/life-cycle và behavior. Market analytics có thể được thực hiện để segment customers tốt hơn và từ đó phân chia homogeneous markets. Cách tiếp cận này có thể giúp các companies như Tesla tạo ra products mới và quảng bá chúng một cách hiệu quả.

Tesla đã thành công trong việc định vị products của mình là “technology mới cho clean energy”, đồng thời chuyển mình từ một manufacturer của các premium electric sports cars đắt tiền thành một company sản xuất electric vehicles. Company đã có thể mở rộng customer markets bằng cách hướng đến middle- và upper-class customers có khát vọng, những người không chỉ có xu hướng tìm kiếm status mà còn quan tâm đến environmental protection và economy.

Các companies như Tesla và các company khác có thể phân khúc customers ở postal code level và chia customers thành các segments dựa trên social groups, life-cycle stage và wealth. Bằng cách này, companies có thể xác định customer segments trên các geographies khác nhau và kết hợp chúng thành các markets lớn hơn và homogeneous markets có thể dễ dàng được tiếp cận và thâm nhập với sự hỗ trợ của digital marketing.

Sản phẩm hoặc Dịch vụ cung cấp (“Cái gì” và thường là “Tại sao”)

Business model nên phác thảo sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp và sự khác biệt giữa offering của công ty với offering của các đối thủ cạnh tranh, có tính đến nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Theo cách này, analyst sẽ có thể xác định addressable market của công ty và hiểu các rủi ro cũng như cơ hội liên quan đến điều đó. Ví dụ, có thể tồn tại các rủi ro cao liên quan đến imitation và substitution. Bằng cách phân tích lý do khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ và hiểu “job” mà khách hàng thuê sản phẩm hoặc dịch vụ để thực hiện, analyst sẽ có thể xác định các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại. Vận tải bằng xe tải và đường sắt thoạt đầu có vẻ không phải là đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên, chúng thực sự là đối thủ cạnh tranh vì thực hiện cùng một nhiệm vụ - giao hàng. Phân tích kỹ hơn sẽ cho thấy một số loại khách hàng và những tình huống mà khách hàng có thể ưu tiên một phương thức vận tải hơn phương thức khác (vận tải hàng không và hàng hải cũng nên được xem xét).

Nhìn chung, khách hàng doanh nghiệp có những nhu cầu rõ ràng (ví dụ, vận chuyển hàng hóa), là những người mua tinh thông và muốn tạo ra profit. Nhu cầu của khách hàng tiêu dùng rất đa dạng và đôi khi thậm chí không thể định lượng. Có những người muốn mua chiếc xe tiết kiệm nhất xét trên cơ sở chi phí trên mỗi dặm, và có những người khác muốn mua những chiếc xe có tính thẩm mỹ, hiệu suất cao hoặc thân thiện với môi trường. Các loại sản phẩm trước đây có thể đáp ứng những nhu cầu đó. Các công ty có thể tạo ra những nhu cầu này thông qua quảng cáo, khuyến mãi và product placement.

Đối với Tesla, ban quản lý xác định sản phẩm của mình là “xe điện hoàn toàn hiệu suất cao và các hệ thống tạo và lưu trữ năng lượng.” Tuy nhiên, có một số công ty xác định product offering và target market của họ quá rộng, phóng đại mức độ differentiation hoặc đề cập đến các platform/network chưa phát triển đầy đủ nhằm khiến nhà đầu tư tin rằng mọi người đều có thể là khách hàng và từ đó định giá quá cao công ty. Analyst cần đặt câu hỏi đối với các tuyên bố của ban quản lý và thực hiện nghiên cứu độc lập.

VÍ DỤ 3

Sự phát triển của Business Model: Netflix

Sự phát triển của Netflix từ năm 1997 đến nay là một ví dụ điển hình về cách “cái gì” thay đổi theo thời gian. Ban đầu, vào năm 1998, đó là dịch vụ cho thuê DVD qua thư. Vào thời điểm đó, ngành cho thuê phim tại nhà bị chi phối bởi các cửa hàng vật lý, trong khi chỉ 2% hộ gia đình tại Mỹ có đầu phát DVD. Netflix đã tạo ra và duy trì một website, nơi mọi người chọn những bộ phim họ muốn xem và Netflix gửi chúng qua thư. Sau đó, công ty phát triển dịch vụ subscription, theo đó mọi người có thể thuê nhiều DVD cùng lúc với một khoản phí cố định hàng tháng. Dịch vụ này đã thay đổi toàn bộ ngành cho thuê video.

Blockbuster là đối thủ cạnh tranh của Netflix vào thời điểm đó. Nhưng Blockbuster cần nhiều năm để phát triển một mô hình tương tự Netflix. Khi điều đó xảy ra, Netflix đã ra mắt một business model khác: platform video trực tuyến theo hình thức subscription. Netflix đầu tư mạnh vào việc phát triển nội dung cho platform và cải thiện đáng kể công nghệ streaming, từ đó thu hút được hàng triệu subscribers. Phí subscription hàng tháng của Netflix thấp hơn đáng kể so với dịch vụ truyền hình cáp. Netflix tạo sự khác biệt với các dịch vụ khác bằng cách sản xuất nội dung độc quyền. Blockbuster tuyên bố phá sản vào năm 2010 và đóng cửa vào năm 2014.

Channels (“Ở đâu”)

Channel strategy của một công ty xác định “ở đâu” công ty bán sản phẩm của mình. Nói cách khác, đó là cách một công ty tiếp cận khách hàng. Channel strategy thông thường bao gồm hai chức năng chính: bán hàng và marketing các sản phẩm/dịch vụ của công ty, và phân phối/logistics.

Khi phân tích channel strategy của một công ty, điều quan trọng là phải hiểu chức năng nào công ty có thể thực hiện nội bộ và chức năng nào nên do strategic partners và/hoặc suppliers thực hiện. Ví dụ, hầu hết các công ty phần mềm doanh nghiệp không cài đặt phần mềm của họ trên máy tính của khách hàng; khách hàng đặt dịch vụ cài đặt từ các công ty tư vấn. Exhibit 2 trình bày các chức năng, assets và partners của công ty có thể được đưa vào channel strategy.

Exhibit 2: Channel Strategy: Functions vs. Assets vs. Firms

Các công ty sản xuất hàng hóa hữu hình tuân theo traditional channel strategy thông qua một chuỗi các công ty trung gian và các giai đoạn mà inventory được vận chuyển và bán trước khi cuối cùng đến tay end customer. Mỗi công ty trong chuỗi có các physical assets riêng, và sản phẩm được mua và bán thông qua bên trung gian ở từng giai đoạn cho đến khi end customer mua sản phẩm.

Tuy nhiên, một số công ty áp dụng phương pháp direct sales, trong đó sản phẩm được bán trực tiếp cho end customer. Direct sales là một channel strategy phổ biến và là phương pháp đã được sử dụng từ lâu đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao như thiết bị y tế, hàng xa xỉ hoặc dịch vụ phức tạp. Thường thấy trong các mô hình B2B, nơi tập khách hàng tiềm năng bị giới hạn và dễ tiếp cận, trước đây direct sales có chi phí cao do cần đầu tư lớn vào nhân viên bán hàng, mặc dù ngày nay phương thức này hoặc được thay thế hoặc được bổ sung bằng digital sales. Exhibit 3 so sánh các hoạt động của traditional channel strategy với các hoạt động của direct sales strategy.

Exhibit 3: Traditional Channel Strategy (Product) vs. Direct Sales Strategy

Channels thường được sử dụng kết hợp với nhau, và một channel strategy, được gọi là omnichannel strategy, bao gồm việc sử dụng kết hợp các channels kỹ thuật số và vật lý. Thường được áp dụng trong ngành may mặc và consumer packaged goods, ví dụ, omnichannel strategy có thể là khi khách hàng đặt sản phẩm qua Internet và đến cửa hàng nhận hàng, hoặc ngược lại.

VÍ DỤ 4

Adidas

Adidas là công ty sportswear lớn thứ hai thế giới và sử dụng bốn channels để bán sản phẩm: cửa hàng bán lẻ, nhượng quyền, bán buôn và e-commerce channel riêng. Đoạn trích sau từ annual report cho thấy cách công ty sử dụng các distribution channels:

“Chúng tôi có hơn 2.500 cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu riêng, hơn 15.000 cửa hàng nhượng quyền mang thương hiệu đơn lẻ và hơn 150.000 điểm bán buôn. Nhờ đó, chúng tôi hưởng lợi từ một mạng lưới điểm tiếp xúc với người tiêu dùng không đối thủ trong ngành của mình. Hơn nữa, thông qua e-commerce channel riêng, cửa hàng lớn nhất của chúng tôi dành cho người tiêu dùng tại hơn 40 quốc gia, chúng tôi có thể dựa vào một cách tiếp cận toàn cầu nhất quán.”

Nguồn: Adidas AG Annual Report 2019 https://report.adidas-group.com/2019/en/group-management-report-our-company/corporate-strategy/sales-and-distribution-strategy.html

Việc lựa chọn channels cho một doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định revenue generation, cost structure, khả năng tạo profit và mức độ tiếp xúc với các rủi ro nội bộ và bên ngoài. Các doanh nghiệp sử dụng direct selling có khả năng tương tác trực tiếp với khách hàng và do đó không có rủi ro sản phẩm của họ bị đặt cạnh sản phẩm của đối thủ trên cùng một kệ. Direct selling phát sinh chi phí, trong đó một phần đáng kể đến từ fixed salaries.

Cách channel strategy của một công ty khác với channel strategies của các đối thủ cạnh tranh cũng rất quan trọng. Chẳng hạn, Tesla đề cập đến direct selling channel strategy, khác với các đối thủ cạnh tranh tại Mỹ bán hàng thông qua các đại lý nhượng quyền. Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến khả năng so sánh financial performance của Tesla và các công ty ô tô Mỹ.

Pricing (“Bao nhiêu”)

Business model nên bao gồm đủ chi tiết về pricing để business rationale trở nên rõ ràng.

• Pricing của doanh nghiệp cao, trung bình hay thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh?

• Giá và costs được so sánh như thế nào?

• Pricing của công ty được biện minh như thế nào trong business model của công ty?

Các công ty hoạt động trong môi trường cạnh tranh với mức độ product differentiation bằng 0 hoặc thấp sẽ trở thành price takers và đơn giản nhận mức giá hiện hành được xác định bởi market dynamics của supply và demand, do đó được gọi là commodity producers. Dầu khí, dược phẩm không được cấp bằng sáng chế và nhiều khoản loans là các ví dụ về commodities. Các công ty trong môi trường cạnh tranh hạn chế hoặc có differentiated products cao được hưởng lợi từ pricing power, cho phép họ duy trì giá cao hơn cost hoặc tăng giá mà không mất khách hàng. Một doanh nghiệp thiếu pricing power có khả năng áp dụng cost leadership strategy nhằm trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất, như các nhà bán lẻ giảm giá Costco và Lidl, và hãng hàng không giá rẻ Ryanair.

Các doanh nghiệp tính premium prices có thể bảo vệ mức giá này bằng cách chỉ ra cost savings cho khách hàng ở những khía cạnh khác, hoặc thậm chí bằng cách cung cấp các dịch vụ bổ sung với mức giá chiết khấu (hoặc miễn phí). Mặc dù xe Tesla có mức giá premium, annual report đề cập rằng chúng có lower total cost of ownership, đề cập đến tổng chi phí liên quan đến việc sở hữu asset. Khi tính đến government subsidies và chi phí sạc điện thấp hơn so với đổ nhiên liệu dầu mỏ, mức giá có vẻ cạnh tranh hơn (mặc dù subsidies có thể bị giảm trong

tương lai). Value proposition là total cost of ownership được giảm xuống nhờ sự kết hợp nào đó giữa product capabilities, reliability, sự dễ dàng trong vận hành và bảo trì, đào tạo và các yếu tố tương tự là một đặc điểm điển hình của nhiều business models khác nhau.

Có một số trường hợp công ty không “biện minh” cho premium prices của họ, mà thay vào đó họ đã xây dựng các thương hiệu mạnh và tính độc đáo mà khách hàng đánh giá cao. Mặc dù có một số lý do biện minh cho premium prices của Tesla, phần lớn mức giá này phụ thuộc vào tính thẩm mỹ, performance và các customer values khác mà họ đã phát triển.

Pricing and Revenue Models

Pricing model cho biết số tiền mà khách hàng bị tính cho các đơn vị sản phẩm và dịch vụ. Có rất nhiều pricing models vì có nhiều cách xác định đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ, do đó có thể thiết lập các mức giá khác nhau dựa trên các biến số như chất lượng hoặc cấp hạng, số lượng bán ra, channels, loại khách hàng và unit cost. Price discrimination nhằm tối đa hóa profit khi đối mặt với các khách hàng khác nhau có willingness to pay khác nhau đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong một số trường hợp, một số customer segments có thể có chi phí phục vụ thấp hơn.

Thay vì thay đổi list prices hoặc published prices, các công ty sử dụng pricing strategies thông qua khuyến mãi và chiết khấu. Ví dụ, khách hàng có thể được cung cấp các khoản chiết khấu không dành cho những khách hàng khác, và công ty có thể thay đổi giá thông qua các chương trình khuyến mãi. Các mức giá được điều chỉnh thông qua strategy này thường được gọi là net prices.

Một số pricing models phổ biến bao gồm:

• Tiered pricing: Tính các mức giá khác nhau cho những người mua khác nhau tùy thuộc vào số lượng mua, nhưng đôi khi cũng tùy thuộc vào các thuộc tính của sản phẩm (ví dụ, các mẫu xe base và premium)

• Dynamic Pricing: Khái niệm tính các mức giá khác nhau tại các thời điểm khác nhau, để phản ứng với những thay đổi trong demand và supply hoặc để phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Những ví dụ điển hình nhất về dynamic pricing là seasonal pricing của khách sạn, trong đó khách sạn ven biển tính giá cao vào mùa hè và giá thấp hơn vào mùa đông; và surge pricing của các ứng dụng gọi xe như Uber và Lyft, trong đó giá được tăng lên do customer demand cao.

• Value-Based Pricing: Liên quan đến việc định giá theo lợi ích mà khách hàng nhận được, do đó đo lường opportunity cost. Pricing model này phổ biến trong ngành dược phẩm, nơi giá của một loại thuốc được xác định dựa trên khoản tiết kiệm có được từ việc sử dụng sản phẩm đó (ví dụ, tránh phải nhập viện và tử vong do bệnh). Value-based pricing dẫn đến các mức giá khác nhau cho nhiều loại thuốc khác nhau do sự khác biệt về hiệu quả của thuốc và loại bệnh được điều trị, cũng như sự khác biệt về chi phí nhập viện, dịch vụ bác sĩ và các chi phí khác có thể tránh được nhờ dùng thuốc tại các quốc gia khác nhau.

• Auction/Reverse Auction Models: Các models này xác định giá thông qua phương thức đấu giá, và việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số đã giúp pricing model này có thể được áp dụng trong các ngành khác, ví dụ như digital advertising trên Google và Baidu, và hàng hóa tiêu dùng trên eBay.

Một số pricing models được sử dụng trong việc bán nhiều sản phẩm hoặc các sản phẩm phức tạp:

• Bundling: Đây là hoạt động bán nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ được gộp lại với nhau, khiến khách hàng không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua cả hai. Điều này có thể hiệu quả, đặc biệt khi các sản phẩm có tính bổ trợ và có

incremental profit margins cao và marketing costs cao không tương xứng so với cost of production của sản phẩm. Điều này có thể bao gồm viễn thông, truyền hình cáp, truy cập Internet hoặc application software kèm cloud storage services.

• Razor, razorblade pricing bao gồm việc định giá thấp cho lần mua thiết bị ban đầu (ví dụ, dao cạo, máy in, máy chơi game, thiết bị chẩn đoán) và định giá với margin cao cho việc mua lặp lại các consumables của thiết bị (lưỡi dao cạo, hộp mực máy in, trò chơi và thuốc thử). Các công ty thường thiết kế thiết bị chỉ hoạt động với consumables của chính công ty đó. Các công ty khác bán generic consumables có thể dễ dàng khiến pricing scheme này không còn profitable.

• Add-on pricing bao gồm tình huống người mua mua các dịch vụ bổ sung hoặc tính năng bổ sung của sản phẩm, cùng với lần mua ban đầu hoặc sau đó trong quá trình sử dụng sản phẩm. Một tactic thường được sử dụng là tính mức giá mang lại profit đối với sản phẩm bổ sung sau khi người mua bị captive do đã thực hiện lần mua đầu tiên. Một số ví dụ bao gồm mua nội dung và tính năng trong ứng dụng hoặc trong trò chơi. Các công ty theo đuổi tactic như vậy có thể đối mặt với rủi ro làm tổn hại reputation và goodwill của họ đối với khách hàng.

Các công ty cần tăng trưởng nhanh sẽ sử dụng cách tiếp cận áp dụng penetration pricing hoặc chủ động chiết khấu để xây dựng quy mô và market share. Điều này có thể được xem là một marketing expenditure nhằm acquiring customers. Cách tiếp cận này có thể bao gồm các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động giảm giá smartphone của họ và Amazon giảm giá tablet, Kindle và smart speakers. Tuy nhiên, nếu penetration pricing được theo đuổi trong một khoảng thời gian kéo dài, nó có thể trở nên rất gây tranh cãi vì regulators có thể xem là không công bằng và anticompetitive, trong khi investors có thể đặt câu hỏi về sustainability của nó xét trên profitability.

Các doanh nghiệp kỹ thuật số cần xây dựng user base có thể theo đuổi các pricing schemes khuyến khích trial và adoption. Điều này là do marginal cost để có thêm một subscription customer là không đáng kể và cách tiếp cận này có thể mang lại lợi ích đáng kể như marketing thông qua word-of-mouth và, nếu có, network effects. Các pricing schemes để đạt được mục tiêu đó có thể bao gồm:

• Trong freemium business model, pricing cho phép người tiêu dùng sử dụng một lượng nhất định của sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc thậm chí sử dụng miễn phí một số functionality hoặc có quảng cáo, chẳng hạn như tin tức, software program và trò chơi. Business model này rất phổ biến trong các doanh nghiệp kỹ thuật số có network effects.

• revenue model hidden from consumers cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng mà không tính phí dịch vụ nhưng kiếm tiền theo một cách khác. Đây là một trong những đặc điểm chính của các revenue models truyền thống và dựa trên Internet trong ngành truyền thông, nơi các sản phẩm “free” được cung cấp và quảng cáo trả phí được thực hiện. Một ví dụ khác có thể bao gồm các dịch vụ e-commerce, trong đó người bán trả phí còn người mua thì không.

Có một số business models tạo ra value bằng cách cung cấp một phương án thay thế cho việc sở hữu, từ đó giúp việc sử dụng sản phẩm trở nên khả thi mà không cần mua một physical asset hoặc sản phẩm. Sự thuận tiện của electronic billing và payments cùng với value mà cả investors và businesses đặt vào predictability của revenues đã dẫn đến subscription-based pricing models.

• Subscriptions cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ hoặc quyền truy cập vào sản phẩm/dịch vụ để đổi lấy các khoản thanh toán định kỳ. Trước đây, subscriptions gắn liền với truyền thông và utilities. Tuy nhiên, ngày nay subscriptions được sử dụng trong hầu hết mọi loại ngành, bao gồm application software và cloud computing.

Infrastructure. Subscriptions có thể có fixed prices, có thể cung cấp promotional discounts, có thể phụ thuộc vào lượng dịch vụ mà khách hàng sử dụng hoặc có variable prices, cùng với các pricing policies khác.

• Mặc dù leasing, licensing và franchising là các arrangements khác biệt rõ ràng, chúng cũng có phần tương tự nhau ở chỗ đều là subscriptions, nhưng có sự trao đổi tài sản hoặc quyền truy cập vào tài sản thay vì chính sản phẩm. Leasing được sử dụng phổ biến nhất đối với real estate, licensing đối với intellectual property, trong khi franchising là một licensing agreement mở rộng, theo đó franchisor cấp cho franchisee quyền bán hoặc phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty trong một territory xác định cũng như hỗ trợ marketing, v.v. Chi tiết hơn về các recurring revenue business models quan trọng nhưng phức tạp này sẽ được trình bày trong các bài giảng sau.

Giá trị đề xuất (Ai + Cái gì + Ở đâu + Bao nhiêu)

Một value proposition có thể được định nghĩa là các đặc điểm hoặc đặc tính của một sản phẩm/dịch vụ được khách hàng đánh giá cao và khiến họ mua sản phẩm cụ thể đó cũng như ưu tiên sản phẩm của một công ty hơn các công ty khác, dựa trên cạnh tranh về giá. Value proposition có sự khác biệt rất lớn và bao gồm, cùng với những tiêu chí khác, các tiêu chí sau:

• Bản thân sản phẩm và dịch vụ - năng lực, hiệu suất, tính năng và phong cách của chúng

• Dịch vụ và hỗ trợ đối với bản thân sản phẩm và dịch vụ - liệu đó là dịch vụ khách hàng "high-touch" hay "low-touch" tùy thuộc vào nhu cầu của khách hàng và sản phẩm/dịch vụ, sửa chữa, khả năng sẵn có của phụ tùng thay thế, v.v.

• Quy trình bán hàng (ví dụ: sự thuận tiện khi mua hàng, đổi trả không phiền phức)

• Mức giá tương quan với đối thủ cạnh tranh

Do đó, việc xây dựng một value proposition đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải cân nhắc cẩn thận các tiêu chí này. Ví dụ, trong trường hợp của Tesla, value proposition của công ty không chỉ bao gồm việc vận chuyển mà còn bao gồm value proposition gắn liền với hệ thống động cơ điện, không phát thải, hiệu suất xuất sắc và khả năng tăng tốc nhanh. Tesla cũng cung cấp công nghệ tiên tiến với xe tự lái cũng như các tính năng khác được bổ sung thông qua các bản cập nhật phần mềm. Hơn nữa, Tesla đã phát triển mạng lưới trạm sạc tốc độ cao của riêng mình, mặc dù là một khoản chi phí lớn đối với Tesla, nhưng có thể là một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. Cuối cùng, Tesla đã phát triển mức độ trung thành cao của khách hàng thông qua tính thẩm mỹ của xe, cá tính của chủ sở hữu và hoạt động marketing truyền miệng của khách hàng cũng như các influencer.

VÍ DỤ 5

Business Model của HD Tools

HD Tools là một công ty hư cấu sản xuất dụng cụ. Công ty đang cân nhắc hai business model, A và B. Các yếu tố của những business model này được mô tả trong bảng sau.

Tuy nhiên, cả hai business model này đều phù hợp với các phân khúc mục tiêu tương ứng của chúng. Điểm chung duy nhất là cả hai model đều liên quan đến việc phân phối sản phẩm cho các loại khách hàng khác nhau. Tuy vậy, Model A (các bộ dụng cụ rẻ hơn) có thể được triển khai ở quy mô nhỏ hơn bằng cách sử dụng một nền tảng Internet hoặc có không gian trưng bày trên kệ chỉ tại một vài nhà bán lẻ lớn.

Để triển khai Model A, điều quan trọng là phải bảo đảm chi phí sản phẩm đủ thấp để tạo ra margin đủ lớn cho công ty. Sự khác biệt so với các nhà cung cấp bộ dụng cụ khác có thể đạt được thông qua các đánh giá tốt hơn về sản phẩm trên Internet, tính thẩm mỹ tốt hơn của sản phẩm, phạm vi dụng cụ rộng hơn trong bộ dụng cụ hoặc bất kỳ tính năng bổ sung nào mà đối thủ không cung cấp, chẳng hạn như thêm vào bộ dụng cụ một lựa chọn các loại phụ kiện cố định thông dụng để tăng sự thuận tiện cho khách hàng với chi phí thấp.

Trong trường hợp Model B, việc đạt được chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá cạnh tranh và phân phối sẽ quan trọng hơn. Dụng cụ nên có chất lượng cao vì thị trường chuyên nghiệp bao gồm những người có hiểu biết sâu rộng, những người sẽ chỉ lựa chọn dụng cụ chất lượng cao giữa các đối thủ và các thương hiệu đã được thiết lập. Có thể một thương hiệu mới như HD sẽ khó đạt được điều này, tuy nhiên HD có thể làm được bằng cách sử dụng thông tin khách quan về chất lượng vật liệu được dùng để sản xuất dụng cụ, độ bền và độ chắc của chúng, bảo hành trọn đời và chính sách đổi trả hào phóng, chiến dịch marketing nhắm đến thị trường chuyên nghiệp và hợp tác với các nhà bán lẻ chuyên biệt để quảng bá sản phẩm.

Công ty có thể bị hạn chế trong việc cung cấp value proposition của mình bởi các yêu cầu pháp lý, khách hàng coi giá quan trọng hơn mọi thứ khác hoặc việc công ty bán một sản phẩm hàng hóa có margin hẹp.

Tổ chức và Năng lực Kinh doanh

Cũng cần đánh giá business model của một công ty không chỉ theo value proposition mà còn theo cách thức công ty được tổ chức để cung cấp value proposition đó. Cụ thể, điều quan trọng là phải xác định những lao động, vốn, tài sản và năng lực khác nào cần thiết để thực hiện business model và liệu công ty có thể sở hữu chúng hay chúng nên được thuê ngoài. Quan hệ với nhà cung cấp có thể trở thành nền tảng cho chiến lược của công ty.

VÍ DỤ 6

Vừa là Nhà cung cấp Chủ chốt vừa là Đối thủ cạnh tranh

Netflix là một tập đoàn giải trí kỹ thuật số cung cấp dịch vụ video trực tuyến thông qua trang web và các ứng dụng của mình. Mặc dù Netflix tự tạo ra và cấp phép nội dung, công ty phụ thuộc vào các dịch vụ do các ISP như công ty viễn thông băng thông rộng và không dây cung cấp để tiếp cận khách hàng. Hơn nữa, Netflix phụ thuộc vào các công ty hạ tầng kỹ thuật số giúp cung cấp nội dung cho hơn 200 triệu thuê bao trên toàn thế giới bất cứ khi nào họ muốn. Một công ty hạ tầng kỹ thuật số là Amazon, với tư cách là chủ sở hữu dịch vụ streaming Prime Video, là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn của Netflix.

Trong báo cáo thường niên, Netflix đã nêu điều sau đây liên quan đến các yếu tố rủi ro của mình:

"Amazon Web Services ("AWS") cung cấp một nền tảng hạ tầng điện toán phân tán cho hoạt động kinh doanh, hay như cách thường được biết đến, một dịch vụ điện toán "cloud". Chúng tôi đã thiết kế phần mềm và hệ thống máy tính của mình để tận dụng khả năng xử lý dữ liệu, dịch vụ lưu trữ và các năng lực khác do AWS cung cấp. Hiện nay, chúng tôi đang vận hành phần lớn khối lượng công việc điện toán của mình trên AWS. Vì vậy, cùng với thực tế rằng chúng tôi không thể dễ dàng chuyển khối lượng công việc AWS của mình sang một cloud provider khác, bất kỳ sự gián đoạn hoặc can thiệp nào đối với việc sử dụng AWS của chúng tôi đều sẽ tác động tiêu cực đến hoạt động của chúng tôi và do đó tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Mặc dù bộ phận bán lẻ của Amazon cạnh tranh với chúng tôi, chúng tôi không kỳ vọng Amazon sẽ sử dụng hoạt động AWS của mình theo cách mang lại lợi thế cạnh tranh cho các dịch vụ của họ so với dịch vụ của chúng tôi, mặc dù nếu điều đó xảy ra, nó có thể gây tổn hại cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi."

Trong lịch sử, ngành công nghiệp ô tô được đặc trưng bởi một cấu trúc trong đó các nhà sản xuất ô tô có các nhà cung cấp những bộ phận cần thiết để sản xuất xe. Nhà sản xuất bộ phận có thể sản xuất một bộ phận cụ thể, như lốp xe, hoặc một cụm hoàn chỉnh, như động cơ. Nhìn chung, tồn tại mối quan hệ rất chặt chẽ giữa nhà sản xuất ô tô và nhà cung cấp vì các bộ phận hoặc cụm được thiết kế riêng cho những phương tiện nhất định. Khi nhà cung cấp tham gia vào quy trình từ khâu thiết kế đến sản xuất, chất lượng và khả năng tương thích trở nên tốt hơn, trong khi tính chuyên biệt của các bộ phận làm tăng sự phụ thuộc vào một nhà sản xuất. Ví dụ, do đại dịch COVID-19, tình trạng thiếu hụt một số bộ phận bán dẫn đã gây ra sự gián đoạn đáng kể trong supply chain và làm giảm doanh số bán hàng của các nhà sản xuất ô tô. Trong một số trường hợp, nhà sản xuất ô tô thậm chí có thể thuê ngoài việc sản xuất toàn bộ chiếc xe, như Porsche thực hiện khi thuê ngoài sản xuất cho Valmet và Magna Steyr.

Tuy nhiên, business model của Tesla khác biệt vì công ty tập trung vào vertical integration, bao gồm thiết kế và sản xuất nội bộ các bộ phận chủ chốt như pin và phần mềm/điện tử. Cách tiếp cận như vậy đòi hỏi đầu tư và nỗ lực đáng kể, đó là lý do tại sao nó không phổ biến đối với một startup, nhưng phù hợp với chính sách chung của Tesla về proprietary technology.

Thành phần "how" của một business model còn được gọi là value chain của công ty - các quy trình trong công ty cung cấp giá trị cho khách hàng. Nói cách khác, value chain là một tập hợp các chức năng được thực hiện riêng bởi một công ty cụ thể, bao gồm cả những chức năng có thể cung cấp giá trị cho khách hàng nhưng không nhất thiết phải biến đổi hoặc xử lý sản phẩm. Điều quan trọng cần lưu ý là không nên nhầm lẫn value chain của một công ty với supply chain của công ty - chuỗi các quy trình trong quá trình tạo ra sản phẩm cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Supply chain bao gồm tất cả các quy trình tạo ra và cung cấp một sản phẩm vật chất cho khách hàng cuối cùng, bất kể chúng có thể không được thực hiện bởi một công ty duy nhất.

Đối với các doanh nghiệp mà marketing và sales là những thành phần quan trọng của business strategy, "value proposition" sẽ bao gồm các kênh để cung cấp giá trị và giá trị mà công ty có thể cung cấp trong các chức năng sales và services. Phân tích value chain kết nối value proposition dành cho khách hàng với profitability của công ty và được trình bày trong Exhibit 4, theo cách Porter đã xây dựng vào năm 1985.

Exhibit 4: Các Thành phần của Business Value Chain: Hoạt động Hỗ trợ và Hoạt động Chính

Các chức năng này có vai trò thiết yếu đối với mỗi công ty, và tầm quan trọng của từng chức năng trong các hoạt động hằng ngày của công ty phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và hoạt động của công ty. Ngoài ra, có bốn hoạt động "hỗ trợ" chính, bao gồm thu mua, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và cơ sở hạ tầng của công ty, tạo ra một điểm khởi đầu thú vị để phân tích value chain của công ty. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của các công nghệ kỹ thuật số mang tính cách mạng, cách thức thực hiện một số chức năng này đã thay đổi đáng kể ở nhiều công ty. Khi đánh giá value chain của công ty, mỗi thành phần nên được xem xét bằng cách trước tiên xác định công ty thực hiện những chức năng nào, tính toán giá trị và chi phí của từng chức năng, và cuối cùng xác định các cơ hội tạo ra competitive advantage.

Cuối cùng, một business model cần thể hiện cách công ty dự định kiếm tiền. Nói cách khác, giá và khối lượng bằng cách nào và tại sao không chỉ bù đắp mà còn vượt quá các chi phí có bản chất variable và fixed trong điều kiện hiện tại hoặc trong tương lai ở quy mô lớn hơn. Analyst cần nghiên cứu margins, break-even points và unit economics - doanh thu và chi phí trên mỗi đơn vị. Ví dụ, Amazon Web Services sử dụng business model về cloud infrastructure, dựa trên sự giảm dần theo thời gian của cả unit costs và unit prices do sự tăng trưởng về khối lượng và cải tiến công nghệ. Điều này sẽ dẫn đến một chu trình tích cực: giá thấp cho phép các công ty cloud computing thu hút nhiều khách hàng hơn, từ đó làm giảm chi phí vì phần lớn chi phí là fixed; trên thực tế, unit costs giảm nhanh hơn giá, do đó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Nhìn chung, đây là một rào cản cạnh tranh rất mạnh vì các đối thủ cạnh tranh mới sẽ phải đối mặt với thua lỗ, do họ không có economies of scale cần thiết để có chi phí thấp.

Trước hết, một business model được thiết kế để trả lời một số câu hỏi quan trọng:

• Công ty đang bán gì?

• Bán cho ai?

• Với giá bao nhiêu?

• Công ty sẽ thực hiện như thế nào?

• Chi phí sẽ là bao nhiêu, và hành vi của chi phí sẽ như thế nào khi quy mô và điều kiện thay đổi?

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Analyst đang phân tích hai công ty hoạt động trong ngành sản xuất xe đạp, đó là Winston Bikes và Carbondash.

Trước hết, hãy xem xét Winston Bikes. Đây là một công ty sản xuất xe đạp có giá phải chăng và bán chúng tại nhiều cửa hàng bán lẻ vật lý. Công ty sử dụng các công nghệ robot hiện đại nhất để sản xuất sản phẩm và thuê thiết bị theo cách có thể điều chỉnh, tức là có thể tăng hoặc giảm số lượng thiết bị robot bất kỳ lúc nào mà không gặp khó khăn. Công ty này sử dụng các thiết kế phổ biến và vật liệu thông dụng có giá khá rẻ và dễ tìm.

EN: 1. Which company will be more flexible in responding to the market demand changes?

Bây giờ, hãy xem xét một công ty khác có tên là Carbondash. Thứ nhất, công ty sản xuất thủ công những chiếc xe đạp phức tạp và có chất lượng rất cao. Công nhân của công ty là những chuyên gia giàu kinh nghiệm, đã được đào tạo rất tốt trong một thời gian dài và được ký hợp đồng dài hạn. Thứ hai, công ty sử dụng các thiết kế tinh vi, không phổ biến. Yếu tố thứ ba là khung xe được làm từ một loại sợi carbon độc đáo và có tính chuyên biệt cao, được trộn với một kim loại đất hiếm chỉ được khai thác ở một địa điểm duy nhất trên toàn thế giới. Mọi thứ đều được thực hiện trên cơ sở riêng lẻ.

EN: In case of a sudden change in the market demand whether an increase in demand or a decrease, Winston Bikes will be capable of responding better than Carbondash. This is due to the flexibility that Winston Bikes has in leasing its manufacturing robots. Thus, Winston Bikes can either scale up or down depending on the changes in market demands. Carbondash, on the other hand, has a lot of dependence on its skilled laborers. It cannot scale up because its laborers need a long time to train, and it cannot scale down due to its long-term labor contracts.

1. Công ty nào sẽ linh hoạt hơn trong việc ứng phó với những thay đổi của nhu cầu thị trường?

Hướng dẫn lời giải:

EN: 2. Why can it be that the supplier disruption risk for Carbondash is larger than for Winston Bikes?

Trong trường hợp nhu cầu thị trường thay đổi đột ngột, dù là nhu cầu tăng hay giảm, Winston Bikes sẽ có khả năng phản ứng tốt hơn Carbondash. Điều này là do tính linh hoạt mà Winston Bikes có được nhờ thuê các robot sản xuất. Vì vậy, Winston Bikes có thể tăng hoặc giảm quy mô tùy theo những thay đổi của nhu cầu thị trường. Ngược lại, Carbondash phụ thuộc nhiều vào lực lượng lao động lành nghề của mình. Công ty không thể tăng quy mô vì người lao động cần nhiều thời gian để được đào tạo, và cũng không thể giảm quy mô do các hợp đồng lao động dài hạn.

2. Vì sao supplier disruption risk của Carbondash có thể lớn hơn của Winston Bikes?

EN: Carbondash has greater supplier disruption risk since it sources its materials from only one company, it has a proprietary design which makes its production process complicated and a special ingredient which can be obtained from only one place in the world. Winston Bikes, conversely, uses many suppliers and its designs and materials are simple.

Hướng dẫn lời giải:

EN: 3. Why can it be that the cost risk of materials increases for Winston Bikes but not for Carbondash?

Carbondash có supplier disruption risk lớn hơn vì công ty chỉ tìm nguồn nguyên vật liệu từ một công ty, có proprietary design khiến quy trình sản xuất trở nên phức tạp, và có một thành phần đặc biệt chỉ có thể được lấy từ một nơi duy nhất trên thế giới. Ngược lại, Winston Bikes sử dụng nhiều suppliers và các thiết kế cũng như nguyên vật liệu của công ty đơn giản.

3. Vì sao cost risk do giá nguyên vật liệu tăng có thể xảy ra với Winston Bikes nhưng không xảy ra với Carbondash?

EN: Winston Bikes is an economy business operating on price and has low margins. It is a price-taker firm and therefore cannot increase its prices since it will have reduced sales. Being a firm with low margins, it cannot cushion itself from cost

Hướng dẫn lời giải:

Winston Bikes là một doanh nghiệp giá rẻ cạnh tranh dựa trên giá và có margins thấp. Đây là một price-taker firm nên không thể tăng giá vì làm vậy sẽ khiến doanh số giảm. Là một công ty có margins thấp, công ty không thể tự hấp thụ các mức tăng chi phí mà vẫn duy trì profitability.

Định nghĩa Business Model

EN: Increases in cost and stays profitable. However, Carbondash makes use of product differentiation in addition to having a dedicated consumer base which is not sensitive to prices. Its profit margin is therefore higher and hence can comfortably accommodate an increase in the cost of its raw materials. The firm can then increase the price of its products without negatively affecting its sales because of its dedicated customer base which is not sensitive to prices.

EN: 4. Which company will most likely:

Tuy nhiên, Carbondash sử dụng product differentiation, đồng thời có một nhóm khách hàng trung thành không nhạy cảm với giá. Do đó, profit margin của công ty cao hơn và có thể thoải mái hấp thụ việc chi phí nguyên vật liệu tăng lên. Sau đó, công ty có thể tăng giá sản phẩm mà không ảnh hưởng tiêu cực đến doanh số vì có một nhóm khách hàng trung thành không nhạy cảm với giá.

4. Công ty nào có khả năng cao nhất sẽ:

   • EN: a. be larger?

   • a. có quy mô lớn hơn?

   • EN: b. have higher prices?

   • b. có mức giá cao hơn?

   • EN: c. have higher costs?

   • c. có chi phí cao hơn?

EN: Winston Bikes will definitely be bigger compared to Carbondash based on the number of items that are being sold by both firms. Winston Bikes has a very low margin and as such, for it to make enough profits and survive, there must be huge volumes of sales. On the other hand, Carbondash will definitely be a firm whose pricing is very high and has low volume. Winston Bikes has a multichannel distribution strategy that increases the reach of their products.

• Hướng dẫn lời giải cho a:

Winston Bikes chắc chắn sẽ có quy mô lớn hơn Carbondash dựa trên số lượng sản phẩm được bán bởi hai công ty. Winston Bikes có margin rất thấp, do đó để tạo ra đủ lợi nhuận và tồn tại, công ty phải có khối lượng bán hàng rất lớn. Ngược lại, Carbondash chắc chắn là một công ty có mức giá rất cao và sản lượng thấp. Winston Bikes có chiến lược phân phối đa kênh giúp mở rộng phạm vi tiếp cận của sản phẩm.

EN: Carbondash will probably be more expensive. This company uses product differentiation as its competitive approach, and it addresses customers who are not very sensitive to prices. Winston Bikes uses competitive pricing, hence, it has to keep prices low.

Hướng dẫn lời giải cho b:

Carbondash có lẽ sẽ đắt hơn. Công ty này sử dụng product differentiation làm cách tiếp cận cạnh tranh và phục vụ những khách hàng không quá nhạy cảm với giá. Winston Bikes sử dụng competitive pricing, do đó phải duy trì mức giá thấp.

EN: Costs of production per unit are definitely high for Carbondash owing to a lot of human effort that goes into the manufacturing and selling of their product. They manufacture their products through hand assembly, and they sell them via direct selling from their own outlets through their own sales team. Winston Bikes on the other hand uses the latest technologies in computerized and robotic manufacturing in order to minimize cost, and distribution channel that does not require payment of stores and sales personnel.

Hướng dẫn lời giải cho c:

EN: 5. An analyst is sitting in for an interview with the management of Luggo Corporation, who is outlining their business model. The CEO states:

Chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị chắc chắn cao đối với Carbondash do cần rất nhiều nhân công cho việc sản xuất và bán sản phẩm. Công ty sản xuất sản phẩm bằng cách lắp ráp thủ công và bán thông qua direct selling tại các cửa hàng của chính mình bằng đội ngũ bán hàng riêng. Ngược lại, Winston Bikes sử dụng các công nghệ mới nhất trong sản xuất bằng máy tính và robot để giảm thiểu chi phí, đồng thời sử dụng kênh phân phối không yêu cầu phải chi trả cho cửa hàng và nhân viên bán hàng.

EN: Luggo manufactures high quality components used for mounting wheels on automobiles and trucks. Our key differentiator compared to our competition is that we manufacture our products using premium designs and only the best titanium materials in order to provide maximum durability and minimize weight. We sell our products through distributors who sell the products through retail shops.

5. Một analyst đang tham dự một buổi phỏng vấn với ban quản lý của Luggo Corporation, trong đó họ trình bày business model của mình. CEO cho biết:

EN: Which components of the business model were not addressed by the CEO?

Luggo sản xuất các bộ phận chất lượng cao dùng để lắp bánh xe cho ô tô và xe tải. Yếu tố khác biệt chính của chúng tôi so với đối thủ cạnh tranh là chúng tôi sản xuất sản phẩm bằng các thiết kế cao cấp và chỉ sử dụng vật liệu titanium tốt nhất nhằm mang lại độ bền tối đa và giảm thiểu trọng lượng. Chúng tôi bán sản phẩm thông qua distributors, những người bán sản phẩm qua các cửa hàng bán lẻ.

Những thành phần nào của business model chưa được CEO đề cập?

EN: The CEO failed to explain the nature of the firm’s clients. This forms the core element of a business model and indicates the segmentation process for the firm’s clientele, along with the target segments to be served through its offerings. There exist a variety of ways through which customers may be segmented such as based on their geography, demographics, timing, behavior, affiliation, and affluence. Segmenting makes it possible to categorize the firm’s customers based on geographies and form larger homogenous market segments.

Hướng dẫn lời giải:

CEO đã không giải thích đặc điểm của khách hàng của công ty. Đây là thành phần cốt lõi của một business model và cho biết quá trình segmentation đối với nhóm khách hàng của công ty, cùng với các target segments sẽ được phục vụ thông qua các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Có nhiều cách để phân khúc khách hàng, chẳng hạn dựa trên geography, demographics, timing, behavior, affiliation và affluence. Segmentation giúp có thể phân loại khách hàng của công ty dựa trên khu vực địa lý và hình thành các market segments đồng nhất lớn hơn.

thâm nhập bằng các kỹ thuật marketing nhắm đến khách hàng. Cơ hội kinh doanh có xu hướng xuất hiện khi các công ty hiện hữu không phục vụ đúng cách các customer segments.

mô tả các loại business model khác nhau

Conventional Business Models

Có một số business models khá phổ biến và đã tồn tại trong một thời gian dài. Dù tồn tại độc lập hay được kết hợp với các loại khác, các traditional business models này bao quát gần như tất cả các business models hiện có và vì vậy rất quan trọng đối với business analysis. Trong exhibit dưới đây, chúng tôi trình bày mô tả ngắn gọn về tám traditional business models trong bối cảnh được cung cấp ở bài học trước. Lưu ý rằng mỗi ngành thường có các phiên bản riêng của traditional business models với những đặc điểm riêng, chẳng hạn như “nhà sản xuất trang phục thể thao”.

Các biến thể của Business Model

Mặc dù traditional business models đủ để mô tả nhiều công ty, trên thực tế vẫn có nhiều business models khác. Hầu hết trong số đó chỉ là sự kết hợp của traditional business models và các biến thể đặc thù của ngành mà chúng thuộc về.

• Private label hoặc contract manufacturers sản xuất các sản phẩm sẽ được người khác bán. Đây là một thông lệ rất phổ biến, đặc biệt trong offshore manufacturing. Ví dụ, Apple và NVIDIA không tự sản xuất bất kỳ sản phẩm mang thương hiệu riêng nào của họ; thay vào đó, họ ký hợp đồng với nhiều contract manufacturers chuyên biệt ở châu Á. Apple và NIVIDIA quản lý các mạng lưới quan hệ phức tạp trong khi tập trung vào R&D, product design và sales & marketing.

• Value added resellers không chỉ bán sản phẩm mà còn xử lý các vấn đề phức tạp hơn liên quan đến installation, customization, service hoặc support của sản phẩm. Thông lệ này điển hình đối với các sản phẩm đòi hỏi nhiều dịch vụ như máy móc xây dựng, IT hardware và enterprise software.

• Licenses, theo đó công ty sản xuất sản phẩm dưới brand name của một công ty khác để đổi lấy royalties: Thông lệ này rất phổ biến trong ngành đồ chơi và may mặc, chẳng hạn khi các nhà sản xuất trả tiền để có quyền sử dụng một brand name gắn với một ngôi sao điện ảnh nổi tiếng, một tổ chức thể thao hoặc một brand đã được thiết lập trong một product line liên quan khác.

• Loại hình franchise trong đó franchisee và franchisor duy trì mối quan hệ rất chặt chẽ trong phạm vi vận hành doanh nghiệp với các sản phẩm và dịch vụ độc quyền sử dụng một brand name cụ thể. Franchises có thể bao gồm nhà hàng, nhà bán lẻ và đại lý ô tô, cùng nhiều loại hình khác. Franchisor tạo ra thu nhập thông qua royalties phát sinh từ việc bán hàng hóa. Họ phát triển sản phẩm và quảng cáo mà franchisees phải trả thêm tiền để sử dụng.

Đổi mới Business Model

Business models thường được thảo luận trong bối cảnh innovation, cụ thể là việc giới thiệu các business models mới hoặc điều chỉnh chúng cho phù hợp với các thị trường hiện tại. Mặc dù không bắt buộc, business model innovation thường đi kèm với technological innovation và được khởi xướng bởi những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường thay vì các công ty hiện hữu.

Các business models được tạo ra thông qua innovation được đề cập trong Exhibit 6, và có thể thấy innovation cuối cùng trở thành convention như thế nào.

Exhibit 6: Các ví dụ lịch sử về Business Model Innovation

Làn sóng digital technology đã tạo ra một số innovations như video streaming, digital marketing, social media và dating applications. Digital business models là một kết quả khác của digital technology. Mặc dù innovation quy mô lớn trong business models không được tạo ra bởi digital technology, sự phát triển nhanh chóng và không giới hạn của nó đã cách mạng hóa mạnh mẽ hoạt động kinh doanh bằng cách khiến communications và financial transactions trở nên cực kỳ rẻ. Điều này có một số hàm ý đối với nhiều loại hình doanh nghiệp:

• Location trở nên ít quan trọng hơn nhiều. Digital communication technologies và e-commerce cho phép buyers mua từ những công ty không có bất kỳ physical presence nào tại địa phương.

• Outsourcing trở nên dễ dàng hơn, vì các lý do tương tự.

• Hiện nay, việc nhắm mục tiêu rất chính xác đến một số nhóm consumers nhất định và tương tác với họ tốt hơn thông qua digital marketing là dễ dàng và ít tốn kém hơn so với các traditional advertising campaigns.

• Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét network effects, vốn đã trở nên mạnh mẽ hơn và có thể tiếp cận bởi nhiều công ty hơn trước.

Network Effects và Platform Business Models

• Network effects* là sự gia tăng giá trị của một network đối với users khi số lượng users tăng lên. Nhiều Internet companies được xây dựng dựa trên network effects. Chẳng hạn, hệ thống messenger và payment của WeChat tại Trung Quốc có giá trị đối với users chủ yếu do số lượng lớn users sử dụng hệ thống này. Khi đạt đến một mức số lượng users nhất định, hệ thống trở nên hữu ích đối với các marginal users, từ đó làm số lượng users tăng lên nhiều hơn nữa. Online marketplaces, social networks và ridesharing services là những ví dụ khác. Network effects tận dụng cả economics of scale và scope. Cũng có nhiều trường hợp network effects trong các doanh nghiệp trước thời Internet, bao gồm telephone services, payment systems như credit cards và financial infrastructures như stock exchanges. Chỉ báo hiệu quả quan trọng của tất cả các doanh nghiệp này là số lượng users và growth rate của số lượng đó.

“Single-sided” network effects xuất hiện khi chỉ có một loại user có giá trị đối với các users khác: ví dụ, trong trường hợp telephone services và các P2P payment systems như Venmo, một mobile app của PayPal cho phép users dễ dàng gửi và nhận tiền. Các kết nối giữa users có ý nghĩa quan trọng nhưng chỉ có một loại user. Với quy mô của network và các kết nối, marginal cost để có thêm mỗi user mới thấp hơn revenue thu được từ user đó.

Trong các trường hợp khác, networks bao gồm hai hoặc nhiều loại users, được gọi là “two-sided” hoặc “multi-sided” networks, nơi buyers và sellers tương tác trong một online marketplace. Trong trường hợp điển hình của multi-sided platforms, đó có thể là một network thẻ credit và debit như Visa và China Union Pay, bao gồm cả merchant và cardholder users. Cũng có các ví dụ khác: digital marketplaces như Airbnb, bao gồm cả hosts và guests. Khi số lượng users tham gia dịch vụ tăng lên và do đó thu hút thêm merchants rồi lại thu hút thêm users, các doanh nghiệp như vậy có thể trải qua tăng trưởng theo cấp số nhân. Sự phát triển của food delivery services gắn liền với sự gia tăng của networks gồm restaurants, independent drivers và consumers, và điều này diễn ra thông qua nhiều network effects khác nhau. Khi ba nhóm users này tăng lên, mỗi nhóm đều làm tăng quy mô networks của mình, như thể hiện trong Exhibit 7.

Exhibit 7: Multiple Network Effects for Multi-Sided Platforms

Network business models thường liên quan đến crowdsourcing - sự đóng góp của users vào quá trình phát triển một product hoặc service. Social media như TikTok/Douyin và Reddit; open-source software; knowledge aggregators như Wikipedia; customer reviews và feedback, chẳng hạn trên Yelp, Amazon và TripAdvisor; là các ví dụ về crowdsourcing trong business models. Những business models như vậy tạo điều kiện cho “user communities”, cho phép users của một product cùng hợp tác với nhau trong khi công ty chỉ cần nỗ lực tương đối nhỏ để moderation.

VÍ DỤ 7

Sự phát triển của business model trong ngành khách sạn và du lịch

Có những ví dụ về sự phát triển của business model xuyên suốt lịch sử và sự xuất hiện của các loại business model khác nhau với financial performance khác nhau trong ngành khách sạn. Trong các thế kỷ trước thế kỷ 20, sự phát triển của business model trong ngành rất hạn chế. Trước nhu cầu gia tăng về quy mô và specialization của thị trường, số lượng và quy mô các khách sạn ngày càng lớn hơn, nhưng bản thân business model không có sự phát triển. Tuy nhiên, trong thế kỷ 20, đã có những thay đổi lớn đối với các business model trong ngành.

Business model của hoạt động khách sạn đơn lẻ vẫn phù hợp với ngành do tính chất độc đáo của các bất động sản. Tuy nhiên, với số lượng lớn người tiêu dùng thường xuyên di chuyển, các nhà vận hành khách sạn đã tìm thấy cơ hội tận dụng điều này, phục vụ thị trường du lịch doanh nghiệp đang gia tăng, mở rộng quy mô và phạm vi hiện diện của họ, đồng thời mang lại sự thuận tiện và tính nhất quán cho người tiêu dùng. Một số ví dụ như sau.

Việc chuyển đổi business model thông qua digitization cũng đã tác động đến ngành khách sạn. Để cải thiện marketing và distribution của khách sạn và các dịch vụ liên quan đến du lịch, OTA đã đơn giản hóa quy trình đặt dịch vụ du lịch. Ngành đại lý du lịch, dù hoạt động offline hay online, đều là một mạng lưới hai phía.

Giống như bất kỳ đại lý du lịch nào khác, OTA giúp khách du lịch nghiên cứu và lập kế hoạch, so sánh giá, đặt chỗ và xử lý logistics. Đối với khách sạn, OTA mang lại khả năng tiếp cận, khách hàng tiềm năng, lượt đặt chỗ, thông tin khách hàng, đánh giá và phân tích cạnh tranh. Việc tự động hóa và cung cấp các dịch vụ này dưới dạng dịch vụ online đã trở nên hiệu quả đến mức làm thay đổi toàn bộ mô hình kinh doanh, khiến OTA và khách sạn có cán cân quyền lực khác nhau. Trên thực tế, thông qua networking

Effects, OTA đã phá vỡ hệ thống đại lý du lịch truyền thống và buộc các đại lý còn tồn tại phải chuyên môn hóa. Minh họa về các OTA business model khác nhau được trình bày dưới đây.

Bynta là một doanh nghiệp mới gia nhập lĩnh vực bán lẻ quần áo. Công ty cạnh tranh với Ocean Hill Inc., một doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, đang theo traditional business model.

1. Những đặc điểm nào của traditional retail business model mà cả Bynta và Ocean Hill Inc. đều sẽ có?

Lời giải:

Bốn yếu tố của business model bao gồm khách hàng, sản phẩm, channels và giá. Có khả năng Bynta và Ocean Hill Inc. sẽ có những khách hàng là người sử dụng sản phẩm, các sản phẩm là sản phẩm hoàn chỉnh và việc định giá sẽ dựa trên markup đối với các sản phẩm được bán.

2. Bynta nhiều khả năng sẽ khác Ocean Hill Inc. như thế nào? Lời giải:

Bynta có thể tạo sự khác biệt với Ocean Hill Inc. bằng cách sử dụng digital technology để giảm thiểu chi phí trong giao tiếp, trao đổi thông tin và financial transactions. Thông qua việc sử dụng digital technology, khoảng cách trở nên không còn quan trọng vì mua sắm và giao dịch online trở nên dễ dàng thông qua e-commerce.

Việc sử dụng digital technology giúp outsourcing cho private labels hoặc contractors trở nên dễ dàng.

• Câu hỏi 4 và 5 tiếp tục từ ví dụ trước đó về sự phát triển của business model trong ngành khách sạn và du lịch.*

4. So sánh các đặc điểm riêng biệt của hotel business model với các đặc điểm của home-sharing business model.

Lời giải:

Nhiều khách sạn áp dụng franchise model, trong đó franchisee duy trì mối liên kết độc quyền với franchisor để hoạt động dưới một brand name nhất định với các products và processes thuộc sở hữu của franchisor. Franchisor thu royalty đối với doanh số do franchisee thực hiện.

Homesharing sử dụng Online Travel Agency (OTA) business model. Homesharing đã phá vỡ ngành khách sạn truyền thống bằng cách cho phép các chủ nhà và hosts cung cấp nhiều loại hình chỗ ở tạm thời khác nhau.

5. Tại sao số lượng công ty OTA lại ít hơn rất nhiều so với số lượng công ty khách sạn?

Lời giải:

Một trong những lý do khiến số lượng công ty OTA có thể ít hơn rất nhiều so với số lượng công ty khách sạn là vì các công ty OTA hoạt động như aggregators và hưởng lợi từ network effects ở mức độ lớn hơn các công ty khách sạn. “Network effects” đề cập đến sự gia tăng theo cấp số nhân về giá trị của network đối với người dùng khi user base tăng lên. Một network lớn có giá trị đối với người dùng chủ yếu do số lượng lớn người sử dụng nó. Nhiều người dùng tham gia network hơn sẽ thu hút nhiều merchants hơn đến network, từ đó lại thu hút thêm nhiều người dùng. Đây là lý do có ít công ty OTA hơn nhưng mỗi công ty lại thu hút rất nhiều người dùng.

Hơn nữa, crowdsourcing là một khía cạnh thiết yếu của network business models, theo đó người dùng cộng tác trực tiếp với nhau đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Ngoài ra, các doanh nghiệp như vậy giúp tạo ra "user communities", thông qua đó sự cộng tác tự nguyện giữa những người sử dụng một sản phẩm được tạo điều kiện thông qua customer reviews và feedback, trong khi công ty chỉ cần thực hiện một mức độ moderation và control nhỏ.

EN: 1. The entire set of processes that occur in the development of a product both inside and outside a firm, including all the activities involved in the production and distribution of a physical product to its ultimate buyer, whether or not these activities are performed by one firm, is known as the:

BÀI TẬP THỰC HÀNH

EN: - A. value chain.

1. Toàn bộ tập hợp các quy trình diễn ra trong quá trình phát triển một sản phẩm cả bên trong lẫn bên ngoài một công ty, bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một physical product đến người mua cuối cùng, bất kể các hoạt động này có được thực hiện bởi một công ty hay không, được gọi là:

EN: - B. supply chain.

• A. value chain.

EN: - C. business model.

• B. supply chain.

• C. business model.

EN: The following information relates to questions 2-5

EN: An analyst is evaluating the presentations by the management teams of two firms with alternative business models – HealthyPet and DiaSera. HealthyPet is a pet medical insurer with an unusual approach to the business that is dominated by the incumbent property & casualty insurers, where pet insurance is just a niche compared to other business, home, and auto insurance lines. The firm caters to the affluent, young, urban, busy professionals who have pets. The company offers packages of insurance for multiple pets and even exotic animals, which are unlikely to be covered by the incumbent insurers. The incumbent insurers offer insurance policies that cover some percentage of pet owners' expenditures on veterinarians and other services related to their pets, under certain conditions. However, HealthyPet pays directly to the veterinarians for the expenses that policyholders incur. The firm has a network of preferred veterinarians that it recommends to the policyholders and with which it negotiates discounts, while policyholders face few limitations. HealthyPet sells its products via the referrals from the veterinarians and boutique pet shops in order to keep up its premium image and operates the online store in order to provide additional convenience to customers. HealthyPet avoids mass-market retail in order to protect its image. It charges significantly higher prices for the monthly insurance premiums than its competitors since it has a superior product. This strategy has worked out well for HealthyPet due to its premium image and distinctiveness of its offering.

Thông tin sau đây liên quan đến câu hỏi 2-5

EN: DiaSera designs, produces, and sells a medical device for insulin delivery to people suffering from the so-called insulin-dependent diabetes, known as an insulin pump. DiaSera's insulin pump stands out from the competitors' products due to its appearance and design; it is much smaller and more attractive than the competitor's products. The pump of DiaSera is a single piece that is attached to a patient's skin, while competitors' products consist of two pieces – a controller and a delivery device connected via tubing.

Một analyst đang đánh giá phần trình bày của đội ngũ management của hai công ty có alternative business models - HealthyPet và DiaSera. HealthyPet là một công ty bảo hiểm y tế cho thú cưng có cách tiếp cận kinh doanh khác thường trong một lĩnh vực bị chi phối bởi các property & casualty insurers hiện hữu, nơi bảo hiểm thú cưng chỉ là một niche so với các mảng bảo hiểm kinh doanh khác, nhà ở và ô tô. Công ty phục vụ nhóm professionals trẻ, giàu có, sống ở đô thị, bận rộn và có nuôi thú cưng. Công ty cung cấp các gói bảo hiểm cho nhiều thú cưng và thậm chí cả các loài động vật exotic, vốn khó có khả năng được các incumbent insurers bảo hiểm. Các incumbent insurers cung cấp các insurance policies chi trả một tỷ lệ nhất định trong chi tiêu của chủ thú cưng cho bác sĩ thú y và các dịch vụ khác liên quan đến thú cưng của họ, theo những điều kiện nhất định. Tuy nhiên, HealthyPet thanh toán trực tiếp cho các bác sĩ thú y đối với những chi phí mà policyholders phát sinh. Công ty có một network các bác sĩ thú y ưu tiên mà công ty giới thiệu cho policyholders và đàm phán discounts với họ, trong khi policyholders chỉ gặp rất ít hạn chế. HealthyPet bán sản phẩm của mình thông qua referrals từ các bác sĩ thú y và các boutique pet shops nhằm duy trì premium image, đồng thời vận hành online store để mang lại thêm sự thuận tiện cho khách hàng. HealthyPet tránh mass-market retail nhằm bảo vệ hình ảnh của mình. Công ty tính mức giá monthly insurance premiums cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh vì có một sản phẩm superior. Chiến lược này đã hoạt động hiệu quả đối với HealthyPet nhờ premium image và tính khác biệt của offering.

EN: People suffering from type 1 diabetes are the main target market for the insulin pumps. This is a smaller and quite complicated market in terms of its medical specifics. Insulin pumps market includes several competitors; complement products, such as insulin monitoring devices, and a substitute in the form of a regular injection of insulin.

DiaSera thiết kế, sản xuất và bán một medical device để đưa insulin cho những người mắc bệnh được gọi là insulin-dependent diabetes, được biết đến với tên gọi insulin pump. Insulin pump của DiaSera nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhờ hình thức và thiết kế; nó nhỏ hơn nhiều và hấp dẫn hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Pump của DiaSera là một khối duy nhất được gắn vào da của bệnh nhân, trong khi sản phẩm của đối thủ cạnh tranh gồm hai bộ phận - một controller và một delivery device được kết nối bằng tubing.

EN: DiaSera seeks to penetrate into Type 2 diabetics' market whose members need several injections of insulin every day, a much larger market than the market of Type 1 diabetics. The price of DiaSera's product is higher than competitive products only by a little bit. The management notes that with the help of significant economy of scale in production, unit costs will drop greatly with growing number of customers and

Những người mắc type 1 diabetes là target market chính của insulin pumps. Đây là một thị trường nhỏ hơn và khá phức tạp xét về các đặc thù y khoa. Thị trường insulin pumps bao gồm một số đối thủ cạnh tranh; các complement products, chẳng hạn như insulin monitoring devices, và một substitute dưới dạng tiêm insulin thông thường.

DiaSera tìm cách thâm nhập thị trường của những người mắc Type 2 diabetes, những người cần tiêm insulin nhiều lần mỗi ngày, một thị trường lớn hơn nhiều so với thị trường của những người mắc Type 1 diabetes. Giá sản phẩm của DiaSera chỉ cao hơn một chút so với các sản phẩm cạnh tranh. Management lưu ý rằng với sự hỗ trợ của economy of scale đáng kể trong sản xuất, unit costs sẽ giảm mạnh khi số lượng khách hàng tăng lên và

EN: even without changing prices, profit margins will increase significantly. The differentiation in product design is one of the unique characteristics of the company. In addition, the company provides very good service to its customers through highly trained nurses before and after sales. Customer support is always available around the clock and there is no additional cost to customers for customer service. DiaSera sells its products directly to customers and markets its services not only to customers but also to doctors since patients must have a prescription from their doctors for the pump.

ngay cả khi không thay đổi giá, profit margins vẫn sẽ tăng đáng kể. Sự khác biệt trong product design là một trong những đặc điểm độc đáo của công ty. Ngoài ra, công ty cung cấp dịch vụ rất tốt cho khách hàng thông qua các y tá được đào tạo chuyên sâu trước và sau khi bán hàng. Customer support luôn sẵn sàng 24/7 và khách hàng không phải trả thêm chi phí cho customer service. DiaSera bán sản phẩm trực tiếp cho khách hàng và marketing dịch vụ của mình không chỉ đến khách hàng mà còn đến các bác sĩ vì bệnh nhân phải có prescription từ bác sĩ để sử dụng pump.

2. Hoàn thành bảng các đặc điểm của business model cho HealthyPet.

Khách hàng

Sản phẩm Kênh phân phối Pricing strategy

3. Hoàn thành bảng các đặc điểm của business model cho DiaSera.

Khách hàng

Sản phẩm

Kênh phân phối Pricing strategy

4. Một số rủi ro, cơ hội và câu hỏi quan trọng liên quan đến business model của HealthyPet là gì?

5. Một số rủi ro, cơ hội và câu hỏi quan trọng liên quan đến business model của DiaSera là gì?

LỜI GIẢI

1. B là đáp án đúng. Supply chain của một công ty là hệ thống bên trong và bên ngoài công ty tham gia vào việc sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ đó đến người dùng cuối.

A sai vì thuật ngữ value chain liên quan đến các quy trình và hệ thống được một tổ chức kinh doanh sử dụng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Đây là phần "how" của một business model.

Phương án C sai vì business model được sử dụng để mô tả cách một doanh nghiệp vận hành. Điều này bao gồm mô tả về khách hàng mục tiêu, offering của doanh nghiệp, các nguồn lực và tài sản quan trọng của doanh nghiệp, cũng như các đối tác và nhà cung cấp chủ chốt của doanh nghiệp.

2.

3.

4. Có vẻ như có một số mối đe dọa liên quan đến business model của HealthyPet. Trước hết, không rõ liệu sự khác biệt của sản phẩm của họ có đủ cao để tạo ra một cơ sở khách hàng đủ lớn và đạt được sự đa dạng hóa cần thiết đối với một công ty bảo hiểm hay không (bảo hiểm cần một cơ sở policyholders đủ lớn vì chỉ khi có nhiều người như vậy thì việc dùng số tiền trả cho các policies để bù đắp tổn thất mới trở nên economically viable). Ngoài ra, HealthyPet có thể gặp adverse selection khi cố gắng bảo hiểm cho động vật ngoại lai vì việc đó không economically viable, như được thể hiện qua việc các công ty bảo hiểm hiện tại không muốn làm điều đó. Cuối cùng, chính sự thành công của business model của công ty có thể thu hút cạnh tranh dưới hình thức các đối thủ bắt chước, và những đối thủ này có thể chính là các công ty bảo hiểm đương nhiệm vì có vẻ như họ có thể tái tạo business model thanh toán trực tiếp cho bác sĩ thú y.

Xét đến sự lo lắng của những người nuôi thú cưng về bệnh tật của thú cưng, ý tưởng về một công ty bảo hiểm có vẻ khá hấp dẫn. Các vấn đề được đặt ra bao gồm mức độ phức tạp của việc các công ty khác bắt chước mô hình này, các cách tạo dựng mối quan hệ với bác sĩ thú y và số lượng bác sĩ thú y cần thiết, cũng như liệu những mối quan hệ này có thể mang tính độc quyền hay không. Liệu việc giới thiệu và các cửa hàng thú cưng boutique có đảm bảo đủ dòng khách hàng hay HealthyPet sẽ phải chi nhiều cho việc quảng cáo trực tiếp đến khách hàng?

5. Một rủi ro lớn là sự không nhất quán giữa pricing policy và trọng tâm customer services của DiaSera. Mặc dù sản phẩm được định giá cao hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh do parity nhưng lại tập trung vào việc cung cấp customer services tốt hơn đáng kể thông qua các chuyên gia có kỹ năng cao, nếu customer acquisition không tăng lên, economies of scale trong hoạt động manufacturing cũng sẽ bị ảnh hưởng bất lợi và điều này có thể dẫn đến không có lợi nhuận hoặc thậm chí phải tăng giá. Một rủi ro lớn khác là việc nhắm đến những người mắc bệnh tiểu đường Type 2 chưa từng sử dụng insulin pump. Mặc dù insulin pump của DiaSera mang lại sự thuận tiện so với nhiều liều insulin, nó có chi phí cao và đặt ra một quy trình prescription-purchase-services phức tạp đối với khách hàng. Ban quản lý của DiaSera nên xem xét các yếu tố sau đây, vốn khiến họ tự tin về strategy - một số khách hàng thuộc nhóm Type 2 đã từng sử dụng pump trước đây, những bệnh nhân trẻ tuổi sẵn sàng thử điều gì đó mới - và phát triển mối quan hệ với các bác sĩ liên quan, những người có thể giới thiệu sản phẩm cho bệnh nhân của họ.

Không thể phủ nhận rằng các market opportunities lớn bao gồm khả năng tăng market share do sản phẩm của đối thủ cạnh tranh kém trong lĩnh vực bệnh tiểu đường Type 1 và sự xuất hiện của một thị trường mới dưới hình thức những bệnh nhân tiểu đường Type 2 cần nhiều mũi tiêm mỗi ngày. Trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh không segment thị trường theo hướng nhắm đến nhóm cụ thể này, DiaSera có thể có competitive advantage.

Các vấn đề then chốt cần được một analyst làm rõ bao gồm những chi tiết cụ thể về manufacturing approach, chẳng hạn như ước tính unit costs hoặc gross margins tại các mức sản lượng khác nhau, mức độ kinh nghiệm của management và nhân sự manufacturing trong bối cảnh cụ thể đó, mức độ ownership đối với manufacturing resources, và liệu có bất kỳ suppliers nào cần được xem xét hay không. Hơn nữa, một analyst sẽ phải đưa ra các ước tính về market penetration và sales dựa trên phân tích customer segmentation, precedent data, các precedent launches của sản phẩm và rational expectations về customer demand tại một price point cụ thể.

EN: 2. Complete the grid of business model features for HealthyPet.

Bài tập thực hành

EN: Customers

2. Hoàn thành bảng các đặc điểm của business model cho HealthyPet.

EN: Products Channels Pricing strategy

Khách hàng

EN: 3. Complete the table of business model features for DiaSera.

Sản phẩm Kênh phân phối Pricing strategy

EN: Customers

3. Hoàn thành bảng các đặc điểm của business model cho DiaSera.

EN: Products

Khách hàng

EN: Channels Pricing strategy

Sản phẩm

EN: 4. What are some important risks, opportunities, and questions concerning the business model of HealthyPet?

Kênh phân phối Pricing strategy

EN: 5. What are some important risks, opportunities, and questions concerning the business model of DiaSera?

4. Một số rủi ro, cơ hội và câu hỏi quan trọng liên quan đến business model của HealthyPet là gì?

5. Một số rủi ro, cơ hội và câu hỏi quan trọng liên quan đến business model của DiaSera là gì?

EN: 1. B is correct. Supply chain of a company is the system within and outside the company involved in the production of a product or service and its delivery to end users.

Lời giải

EN: A is wrong because the term value chain relates to the processes and systems employed by a business organization to create value for its customers. This is the ‘how’ part of a business model.

1. B là đáp án đúng. Supply chain của một công ty là hệ thống bên trong và bên ngoài công ty tham gia vào việc sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ đó đến người dùng cuối.

EN: Option C is wrong since business models are used to describe how a business operates. This consists of a description of the target customer, the business’ offering, the important resources and assets of the business, and the key partners and suppliers of the business.

A sai vì thuật ngữ value chain liên quan đến các quy trình và hệ thống được một tổ chức kinh doanh sử dụng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Đây là phần "how" của một business model.

EN: 2.

Phương án C sai vì business model được sử dụng để mô tả cách một doanh nghiệp vận hành. Điều này bao gồm mô tả về khách hàng mục tiêu, offering của doanh nghiệp, các nguồn lực và tài sản quan trọng của doanh nghiệp, cũng như các đối tác và nhà cung cấp chủ chốt của doanh nghiệp.

EN: 3.

EN: 4. It seems that there are several threats associated with HealthyPet’s business model. First of all, it is not clear whether the differentiation of their product is high enough to create a sizable customer base and get diversification required for an insurance company (insurance needs a sizable base of policyholders since only with that many people it becomes economically viable to cover losses with the money paid for the policies). In addition, HealthyPet might run into adverse selection by trying to insure exotic animals since it is economically unviable to do that, as demonstrated by the existing insurers not wanting to do it. Finally, the very success of the company’s business model might attract competition in the form of imitators, which might be the incumbent insurers themselves since it seems that it would be feasible for them to replicate the business model of paying veterinarians directly.

EN: 5. One major risk is the inconsistency of the pricing policy and customer services focus of DiaSera. While it has been priced marginally higher than competitors due to parity but focuses on providing significantly better customer services through highly skilled experts, if customer acquisition fails to pick up, the economies of scale in manufacturing operations will also be adversely affected and this may lead to unprofitability or even price increases. Another major risk is the targeting of Type 2 diabetics who have never used an insulin pump. Even though DiaSera’s insulin pump offers convenience compared to multiple doses of insulin, it is costly and poses a complex prescription-purchase-services process for the customer. The management of DiaSera should consider the following factors, which make it confident about the strategy - some customers within the type 2 category who have used a pump earlier, younger patients who are willing to try something new - and develop relationships with relevant doctors who can recommend the product to their patients.

4. Có vẻ như có một số mối đe dọa liên quan đến business model của HealthyPet. Trước hết, không rõ liệu sự khác biệt của sản phẩm của họ có đủ cao để tạo ra một cơ sở khách hàng đủ lớn và đạt được sự đa dạng hóa cần thiết đối với một công ty bảo hiểm hay không (bảo hiểm cần một cơ sở policyholders đủ lớn vì chỉ khi có nhiều người như vậy thì việc dùng số tiền trả cho các policies để bù đắp tổn thất mới trở nên economically viable). Ngoài ra, HealthyPet có thể gặp adverse selection khi cố gắng bảo hiểm cho động vật ngoại lai vì việc đó không economically viable, như được thể hiện qua việc các công ty bảo hiểm hiện tại không muốn làm điều đó. Cuối cùng, chính sự thành công của business model của công ty có thể thu hút cạnh tranh dưới hình thức các đối thủ bắt chước, và những đối thủ này có thể chính là các công ty bảo hiểm đương nhiệm vì có vẻ như họ có thể tái tạo business model thanh toán trực tiếp cho bác sĩ thú y.

EN: Undoubtedly, the major market opportunities include the possibility of increasing the market share due to poor competitor products in Type 1 diabetes and the emergence of a new market in the form of Type 2 diabetes patients that require multiple injections daily. In case if competitors do not segment the market in favor of targeting this particular group, DiaSera may have a competitive advantage.

5. Một rủi ro lớn là sự không nhất quán giữa pricing policy và trọng tâm customer services của DiaSera. Mặc dù sản phẩm được định giá cao hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh do parity nhưng lại tập trung vào việc cung cấp customer services tốt hơn đáng kể thông qua các chuyên gia có kỹ năng cao, nếu customer acquisition không tăng lên, economies of scale trong hoạt động manufacturing cũng sẽ bị ảnh hưởng bất lợi và điều này có thể dẫn đến không có lợi nhuận hoặc thậm chí phải tăng giá. Một rủi ro lớn khác là việc nhắm đến những người mắc bệnh tiểu đường Type 2 chưa từng sử dụng insulin pump. Mặc dù insulin pump của DiaSera mang lại sự thuận tiện so với nhiều liều insulin, nó có chi phí cao và đặt ra một quy trình prescription-purchase-services phức tạp đối với khách hàng. Ban quản lý của DiaSera nên xem xét các yếu tố sau đây, vốn khiến họ tự tin về strategy - một số khách hàng thuộc nhóm Type 2 đã từng sử dụng pump trước đây, những bệnh nhân trẻ tuổi sẵn sàng thử điều gì đó mới - và phát triển mối quan hệ với các bác sĩ liên quan, những người có thể giới thiệu sản phẩm cho bệnh nhân của họ.

EN: The critical issues to be clarified by an analyst include specifics about the manufacturing approach, such as the estimate of unit costs or gross margins at various volumes of production, how experienced are manufacturing management and personnel in that particular context, what is the level of the ownership of manufacturing resources, and whether there are any suppliers that have to be considered. Moreover, an analyst will have to make estimates regarding market penetration and sales on the basis of the analysis of customer segmentation, precedent data, precedent launches of products, and rational expectations of customer demand at a particular price point.

Không thể phủ nhận rằng các market opportunities lớn bao gồm khả năng tăng market share do sản phẩm của đối thủ cạnh tranh kém trong lĩnh vực bệnh tiểu đường Type 1 và sự xuất hiện của một thị trường mới dưới hình thức những bệnh nhân tiểu đường Type 2 cần nhiều mũi tiêm mỗi ngày. Trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh không segment thị trường theo hướng nhắm đến nhóm cụ thể này, DiaSera có thể có competitive advantage.

Các vấn đề then chốt cần được một analyst làm rõ bao gồm những chi tiết cụ thể về manufacturing approach, chẳng hạn như ước tính unit costs hoặc gross margins tại các mức sản lượng khác nhau, mức độ kinh nghiệm của management và nhân sự manufacturing trong bối cảnh cụ thể đó, mức độ ownership đối với manufacturing resources, và liệu có bất kỳ suppliers nào cần được xem xét hay không. Hơn nữa, một analyst sẽ phải đưa ra các ước tính về market penetration và sales dựa trên phân tích customer segmentation, precedent data, các precedent launches của sản phẩm và rational expectations về customer demand tại một price point cụ thể.